ые варианты
работы  банка, обеспечивать  взаимные уступки. ќто невозможно сделать, когда
варианты разрабатываютсЯ лишь руководством банка. ‹юбые руководители, даже с
очень широким кругозором, пользующиесЯ помощью консультантов и экспертов, не
в  состоЯнии  охватить  все многообразие  интересов  перечисленных  групп  и
индивидов.  „а  и войти в  положение индивида со стороны очень сложно. ‚ыход
заключаетсЯ в  привлечении  к  разработке  модели  банка,  его  стратегии  и
тактики, политики и структуры представителей всех заинтересованных групп.
     Ќеобходимо учитывать  изменчивость интересов во времени, следовательно,
существует потребность  постоЯнного пересмотра  концепции банка,  регулЯрной
переоценки его способности удовлетворЯть тот или иной интерес.
     Њеханизм   осуществлениЯ  идеи  всесторонней   гармонизации   интересов
довольно  сложен,  но суть его проста:  <b><i>концепцию банка,  формы  его  работы
должны  разрабат</b></i><b><i>ы</b></i><b><i>вать и систематически пересматривать все вместе</b></i> - не только
акционеры  банка   и   его  руководители,  но  и   представители  населениЯ,
действующих    и   потенциальных   клиентов,    органов   местной    власти,
банков-корреспондентов,  дочерних  фирм,   подразделений   банка,   общества
потребителей,    благотворительных    фондов,   страховых,   инвестиционных,
консалтинговых, информационно-аналитических фирм и т.д.
        ЏђЋЃ‹…Њ› ђ“ЉЋ‚Ћ„‘’‚Ђ € “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ ЃЂЌЉЋЊ
      „лЯ выражениЯ интересов каждой  группы должен существовать специальный
орган. ‚ противном случае интересы выражаютсЯ не полностью и искажаютсЯ, что
чревато  конфликтами.  ’ак  интересы  акционеров,  пайщиков  банка  призваны
выразить    ‘овет   и   Џравление   банка.    €нтересы   общества   выражают
общественно-политические организации  и  органы власти.  €нтересы  персонала
банка призваны выражать профессиональные союзы. €нтересы клиентов банка, его
вкладчиков выражают общества, союзы потребителей.
     ‚се органы, осуществлЯющие выражение интересов,  влиЯют на деЯтельность
банка и  этим осуществлЯют функцию, называемую <b><i>руководством</b></i>. Ђ реализовывать
эти   интересы  призваны  специалисты,  которые  хорошо   представлЯют  себе
собственно  банковскую деЯтельность.  Ћни  осуществлЯют  другой  процесс. Ћн
называетсЯ <b><i>управлением</b></i>.
     ‚ описанных процессах персонал банка  занимает особое место.  Ћн играет
<b><i>двойную</b></i> роль: с одной стороны он ЯвлЯетсЯ <b><i>носителем</b></i> собственный интересов, а
с другой -  инструментом, <b><i>средством</b></i> <b><i>реализации</b></i>  своих интересов  и интересов
других групп, свЯзанных с банком.
     Ќа первый  взглЯд выразить  интересы  коллектива банка могут  и  должны
профсоюз или совет трудового коллектива (что по сути одно и тоже). Ћднако  в
идее  профсоюза  нарЯду с  очевидными  положительными  сторонами  кроютсЯ  и
недостатки. Ќередко активными  деЯтелЯми профессиональных союзов  становЯтсЯ
не профессионалы  высокого класса, а работники, чувствующие себЯ ущемленными
из-за  недостатков   своего  образованиЯ  и  опыта,   обладающие  завышенной
самооценкой  в  сочетании  с  такими   чертами  характера,  как  черезмернаЯ
эмоциональность, обидчивость, мнительность. Џо этим причинам порой профсоюзы
видЯт  в  руководителЯх учереждений,  хозЯевах,  акционерах компании  только
противников,  с которыми  нужно  боротьсЯ,  отвоевывать права трудЯщихсЯ.  ‚
современных условиЯх такой подход мало продуктивен. Љонечно в тех компаниЯх,
где  интересы  сотрудников  полностью  игнорируютсЯ или  учитываютсЯ  слабо,
поЯвление  таких   профсоюзов  практически   неизбежно.  ‚   большинстве  же
предприЯтий  развитых  стран  произошло  заметное  сближение  профсоюзов   и
руководителей компаний, поскольку дано уже  было осознанно,  что  делают они
общее  дело.  €з  оппонентов  они  превратились в  партнеров.  ќтот  процесс
сближениЯ продолжаетсЯ и  переходит в новое качество. Ќапример, в џпонии сам
коллектив   фирмы   начинает   играть  роль  профсоюза,  роль   общественной
организации,  выражаЯ   интересы  всех  работников  и  каждого   из  них   в
отдельности.
     ‚  отечественных  банках  ситуациЯ  в этом смысле пока  неопределеннаЯ.
“ровень оплаты  труда персонала таков,  что сотрудники  готовы  миритьсЯ  со
многими трудностЯми и недостатками. Ћднако уже сейчас можно заметить процесс
некоторой  миграции  специалистов   из   банков,  где  удовлетворЯетсЯ  лишь
материальный  интерес сотрудников.  <b><i>‚  лучших  наших  банках  стали  активно
перенимать  опыт  западных стран: правлениЯ таких банков  стремЯтсЯ выражать
интересы  не  только акционеров,  но  и  сотрудн</b></i><b><i>и</b></i><b><i>ков</b></i>.  ќто  труднаЯ  задача,
поскольку упомЯнутые интересы  во многом противоречивы.  Ќа первый взглЯд их
даже невозможно гармонизировать: акционерам  нужны максимальные дивиденды, а
значит  - полнаЯ  подчиненность  персонала  этой  задаче, а сотрудники банка
хотЯт  противоположного -  не  очень обременительной,  творческой  работы  и
большой зарплаты. ѓде же выход?
        ѓЂђЊЋЌ€‡Ђ–€џ €Ќ’…ђ…‘Ћ‚
       ‘уществуют  три   основные  группы   лиц,  чьи   интересы  необходимо
гармонизировать:  акционеры банка, персонал и  клиенты.  Џочти  во  всем  их
интересы расходЯтсЯ. €  это действительно  так, если интересы  каждой группы
понимать узко,  сиюминутно,  с  точки зрениЯ  группового эгоизма.  Ћднако  в
современных представлениЯх  идеи эгоизма, борьбы за свои  интересы давно уже
преодолены.   ‘ейчас   господствующим  становитсЯ   противоположный  взглЯд:
<b><i>сотрудничество полезнее,  выгоднее  борьбы, каждый  выигрывает  тогда, когда
выигрывает его  партнер</b></i>. ‚ свете этих  представлений, как показал выдающийсЯ
представитель  американского  менеджмента  ђ. Ђкофф,  <b><i>гармонизирующей идеей,
приводЯщей  все  интересы  к  подлинному  согласию,  ЯвлЯетсЯ идеЯ развитиЯ</b></i>.
„ействительно,   только  быстро   развивающийсЯ  банк   может  удовлетворить
динамичные,  постоЯнно менЯющиесЯ,  растущие  потребности  клиентов.  ’олько
такой банк способен давать стабильную и растущую прибыль, реализуЯ тем самым
цели  его акционеров.  €менно  такой  банк  соответствует  и  интересам  его
сотрудников, создаваЯ им условиЯ длЯ профессионального и должностного роста,
материального благополучиЯ,  повышениЯ  самооценки и  самоуважениЯ, усилениЯ
чувства стабильности и защищенности.
        €ЌЌЋ‚Ђ–€ЋЌЌ›‰ ЏЋ„•Ћ„ ‚ ЃЂЌЉ…
       €деЯ развитиЯ  очень привлекательна, но труднореализуема. ‚се  новое,
непривычное  люди  воспринимают обычно  без  энтузиазма.  ‡ападные менеджеры
хорошо знают эффект так  называемого сопротивлениЯ изменениЯм. ‚ этом смысле
отечественный  опыт  еще  "Ярче".  „олгие  годы  у  нас  господствовала идеЯ
"внедрениЯ" нового, то есть введениЯ новшеств как бы со стороны, извне. ‘амо
понЯтие "внедрение" предполагает наличие сопротивлЯющейсЯ среды, отторгающей
это   новое.  ’ак   оно  и   было,   когда   проекты,  созданные  учеными  и
руководителЯми,  почти насильственно  внедрЯлись  в  работу  предприЯтий.  ‚
развитых  странах распространена инаЯ точка зрениЯ.  €звестный  американский
ученый Џ.  „ракер  считает, что новое нецелесообразно  внедрЯть  в коллектив
извне,  даже если это идеи, разработанные и одобренные прогрессивной наукой.
<b><i>Ќовое  должно  рождатьсЯ   в  недрах  самого  коллектива  -  тогда   оно  не
отторгаетсЯ,  а  воспринимаетсЯ  естес</b></i><b><i>т</b></i><b><i>венно,  как  свое</b></i>.  Ќо этого  условиЯ
недостаточно.  ‘амое  главное  - <b><i>должны быть  сильные  стимулы,  побуждающие
коллектив искать  новое, экспериментировать,  стремитьсЯ к творчеству</b></i>. ’акие
стимулы  необходимо  создать в  каждой сфере жизни коллектива: материальной,
морально-психологической,  организационной.  ‚о-первых,   каждый  сотрудник,
стремЯщийсЯ  найти и  предложить  нечто  действительно  полезное  и новое  в
деЯтельности  банка,  своего отдела,  в  своей  собственной  работе,  должен
поощрЯтьсЯ  премиЯми,  продвигатьсЯ  по службе, посылатьсЯ на дополнительную
учебу. ‚о-вторых,  должен быть организован во всех  подразделениЯх банка, на
всех  уровнЯх  управлениЯ процесс коллективного обсуждениЯ наиболее значимых
проблем,  поиск их решениЯ с привлечением вышестоЯщих руководителей, ученых,
аналитиков, с  опорой  на  опыт соседних подразделений,  банков-конкурентов,
зарубежных  партнеров.  <b><i>’огда  в  коллективном  созн</b></i><b><i>а</b></i><b><i>нии и  поведении  образ
новатора   будет   носить   выраженную   положительную   окраску,   обладать
привлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать</b></i>.
     ‘оздание  нового  в  работе  банка  -  не   единовременный  акт.  ‘тать
действительно конкурентоспособным может  лишь  такой банк,  который создание
инноваций сделал нормой, девизом своего существованиЯ.
        ѓ‹Ђ‚Ќ›‰ ђ…‡“‹њ’Ђ’ €ЌЌЋ‚Ђ–€ЋЌЌЋѓЋ ЏђЋ–…‘‘Ђ
      —то же создаетсЯ в ходе инновационного  процесса? ‚едь он не самоцель,
а  только  средство.  ‚ результате  этого процесса создаютсЯ  новые  цели  и
средства  деЯтельности банка, новаЯ  стратегиЯ и тактика, повышаетсЯ уровень
знаний  и умений  персонала  банка,  вводЯтсЯ  новые  технологии  банковской
деЯтельности,  приходЯт  новые  кадры.  Ќо  за  всем  этим  скрываетсЯ  иной
результат, по  своей значимости  едва ли не  превышающий перечисленные.  ќто
создание  новых  ценностей и  норм  профессионально-психологической культуры
коллектива банка.  ‚  первую очередь, это  желание и умение работать вместе,
коллективно,   удовлетворение   от   совместной  работы,   ощущение   личной
защищенности, надежности  своего  положениЯ, свЯзанного  с принадлежностью к
данному коллективу, данному банку. ќто  <b><i>возвышение  личности  в  коллективе,
переход  от  привычного  отношениЯ  к сотруднику как  к  средству  к  новому
пониманию  его как  цели.</b></i>  ќто  также культивирование творчества  в  работе,
создание  условий  длЯ  развитиЯ  каждого  сотрудника,  создание  и развитие
фирменного  стилЯ  и  качества  в  работе, одежде,  поведении,  обслуживании
клиентов,  рекламе, отношениЯх с партнерами и  друг с другом. Ћтождествление
себЯ  и фирмы не превращает работников  в безликие шестеренки. Ќаоборот, как
свидетельствует  Японский опыт,  это  способствует становлению работника как
личности и профессионала, процветанию самого предприЯтиЯ.
     ЏонЯтие   профессионально-психологической   культуры   предприЯтиЯ,   в
частности  банка,  невозможно изобразить наглЯдно  или  измерить. Џоэтому во
многих банках или не знают о его существовании,  или считают несущественным,
мало влиЯющим  на  конкретные результаты работы.  ‚месте с  тем  эфемерность
этого     понЯтиЯ     обманчива.     ‚     развитых     странах     вопросам
профессионально-психологической  культуры  придают  исключительное значение,
затрачивают огромные финансовые  ресурсы на ее  совершенствование. џсно, что
это ЯвлЯетсЯ весомым доказательством ее ведущей роли.
     Ќа  наш взглЯд, в развитии отечественных банков наступает момент, когда
возникает  остраЯ  необходимость повернутьсЯ  лицом ко всем этим  проблемам:
созданию систем управлениЯ, согласованию различных интересов, разворачиванию
инновационного  процесса,   формированию   новой   культуры.  „ругих   путей
подлинного совершенствованиЯ не существует!
     ***
     ‚   нашей  книге,  посвЯщенной   проблемам   банковского   менеджмента,
излагались в основном теоретические представлениЯ  о путЯх совершенствованиЯ
управленческих  процессов. ‚ последующих  главах предполагаетсЯ сделать упор
на  практические   рекомендации.   „лЯ  этого   была   предпринЯта   попытка
проанализировать  ситуацию,  сложившуюсЯ  в  российских  банках   с  позиций
современного менеджмента.
     €сследованиЯ  показывают,  что   управленческим  процессам   во  многих
отечественных  банках  свойственна положительнаЯ динамика: структура  банков
постепенно приспосабливаетсЯ к новым потребностЯм  внешней среды,  банки все
более  гибко  реагируют на  конъюнктуру финансового  рынка,  осваивают новые
направлениЯ  и инструменты  своей  деЯтельности.  ‘овершенствуютсЯ  стиль  и
приемы управлениЯ, расширЯетсЯ  набор методов работы с персоналом, возникают
новые формы поиска, отбора, обучениЯ и продвижениЯ кадров.
     ‚месте   с    тем,    как    уже    не    раз   отмечалось,    динамизм
социально-экономической среды предъЯвлЯет  любому  российскому  банку  столь
высокие  требованиЯ,  что длЯ него существуют лишь  два  пути  -  постоЯнное
интенсивное  развитие  или  угасание. ‹егко видеть, что развитие большинства
отечественных   банков   осуществлЯетсЯ,   в   первую   очередь,   за   счет
профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и
напористости.  ќто   хорошаЯ,  но   недостаточнаЯ  основа  длЯ   дальнейшего
совершенствованиЯ  работы.   <b><i>Ќаступил  этап,  когда  назрела   необходимость
включить "на полную мощность" потенциал каждого работника</b></i>.
     Љакие проблемы сегоднЯ, на наш взглЯд нуждаютсЯ в пристальном внимании?
     1.  <b><i>“ работников типичного российского  банка нет достаточной мотивации
длЯ  эффективной работы</b></i>.  Љачественного  перелома  в их  профессиональном  и
должностном "самочувствии",  как правило, добитьсЯ трудно. Џерсонал банка не
готов брать на себЯ всю полноту ответственности в ходе принЯтиЯ решений и их
исполнениЯ. Ћчевидно, большинство работников  не отождествлЯют себЯ с банком
в  целом,  не осознают желательность  и полезность  совпадениЯ своих  личных
интересов с интересами банка.
     2.  <b><i>Џерсоналу  банка  не  хватает  профессионализма</b></i>,  в  частности  длЯ
всесторонней оценки последствий принимаемых решений  и адекватной реакции на
динамичные  изменениЯ макроэкономической  ситуации. „о  сих  пор специалисты
среднего   звена  в  своих  действиЯх  больше  ориентируютсЯ  на   поведение
большинства  банков  на  отечественном  рынке финансовых  услуг,  нежели  на
результаты собственного анализа.  ’акаЯ позициЯ, в какой-то мере оправданнаЯ
в условиЯх стабильной макроэкономической ситуации,  чревата растерЯнностью и
неизбежными потерЯми в условиЯх быстро изменЯющейсЯ внешней среды.
     3. <b><i>Џерсонал банка представлЯет собой скорее группу специалистов, нежели
ед</b></i><b><i>и</b></i><b><i>ный организм</b></i>. Џо рЯду направлений отсутствуют рациональные и обЯзательные
процедуры  взаимодействиЯ  между  подразделениЯми. ‚  основном  коммуникации
между    отделами    осуществлЯютсЯ   через   руководство   банка   или   же
непоследовательно  и  случайно.  ’аким  образом,  сотрудник  банка, лишенный
постоЯнной  интеллектуальной  и информационной поддержки  коллег  из  других
отделов, ощущает  себЯ  представителем  лишь одного  из подразделений,  а не
банка в целом. Џоэтому его служебнаЯ  деЯтельность часто отражает не главные
интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.
     4. Џеречисленные  обстоЯтельства  порождают  трудноразрешимые  проблемы
перед  руководством  банка. €з-за недостаточной  мотивированности и должного
уровнЯ  профессионализма работников  банка  <b><i>руководители вынуждены брать  на
себЯ  дополнительные  организаторские  и  контрольные  функции</b></i>,  больше  чем
следует вникать в подробности работы отделов. Љроме того,  несогласованность
в   работе   подразделений   заставлЯет   руководство    банка   затрачивать
дополнительные  усилиЯ на выполнение <b><i>координирующей</b></i>  функции. ’аким образом,
часть  управленческих  функций  -  организацию,  координацию  и  контроль  -
руководители банка  выполнЯют в  режиме  перегрузки, и у них  практически не
остаетсЯ времени на выполнение других, не менее  важных функций управлениЯ -
<b><i>анализа, прогнозированиЯ,  планир</b></i><b><i>о</b></i><b><i>ваниЯ и  стимулированиЯ</b></i>.  ‘ловом,  <b><i>текущие
задачи поглощают все времЯ рук</b></i><b><i>о</b></i><b><i>водителей, не оставлЯЯ им возможности всерьез
заниматьсЯ стратегическими вопросами</b></i>.
     Ќалицо сложнаЯ управленческаЯ проблема. ‘лабость  персонала  заставлЯет
руководителей брать  часть его работы на себЯ, а нереализованные  вследствие
этого собственно управленческие функции препЯтствуют изменению содержаниЯ  и
методов работы сотрудников. „аннаЯ проблема носит не  только  управленческий
характер. …е корни свЯзаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка
труда   квалифицированными  банковскими  специалистами,   с   отсутствием  в
общественном сознании цивилизованных норм  трудовой этики, с несовершенством
системы обучениЯ кадров и т.д.
     ‘ложившуюсЯ  ситуацию можно  в значительной  мере облегчить,  используЯ
инструментарий  современного  менеджмента,  вобравший в  себЯ  мировой  опыт
управлениЯ в  сфере  бизнеса.  Џредлагаемые  ниже  меры  представлЯют  собой
комплекс взаимосвЯзанных  действий,  эффективность  которого достаточна лишь
<b><i>при условии использованиЯ всей системы мер, а не отдельных ее фрагментов</b></i>.
     €сходЯ  из  выЯвленных  проблем  <b><i>задачи  по  совершенствованию  системы
упра</b></i><b><i>в</b></i><b><i>лениЯ банком</b></i> можно сформулировать так:
     · усиление мотивации эффективного труда персонала банка;
     · повышение уровнЯ профессиональной подготовки сотрудников;
     · обеспечение эффективного взаимодействиЯ между подразделениЯми;
     · усиление стратегических компонентов в деЯтельности руководства банка;
     · повышение  роли подразделений  банка  в решении  текущих, оперативных
задач.
     ‘уществуют  <b><i>три альтернативных подхода</b></i>  к достижению этих целей. Џервый
заключаетсЯ в усилении требовательности  к персоналу, ужесточении  контролЯ,
замене  плохо подготовленных  и недостаточно ответственных  кадров. Џрактика
показывает, что такой подход дает свои плоды, но, как правило, положительные
результаты  невелики,   а   отрицательные  последствиЯ  могут   быть   очень
серьезными. Џри  этом подходе  ведущим  мотивом, кроме зарплаты,  становитсЯ
страх:  боЯзнь допустить  ошибку, вызвать  недовольство начальства, потерЯть
работу. ќти мотивы могут  помочь в наведении некоторого порЯдка и укреплении
дисциплины,  однако  они  парализуют  инициативу  и  творчество  работников,
формируют психологический барьер между персоналом и руководителЯми.
     „ругой   подход   предполагает   демократизацию   системы   управлениЯ:
вовлечение  всего  персонала в  процессы анализа, прогнозированиЯ,  принЯтиЯ
решений. Џривлекательность этого несомненна: можно "включить" новые стимулы,
дать каждому работнику почувствовать себЯ органической частью банка в целом,
обрести стремление работать "командой" и расти профессионально. ‚месте с тем
этот подход приемлем далеко не всегда. …го можно внедрЯть в полной мере лишь
в  зрелом коллективе, в  котором высок уровень общей культуры,  в  частности
культуры  сотрудничества,  компромисса,  согласиЯ,  и в котором различиЯ  во
взглЯдах и поведении воспринимаютсЯ как благо, а не как зло.
     €, наконец, третий подход представлЯет собой разумное сочетание первого
и второго,  которые лишь на первый взглЯд ЯвлЯютсЯ антагонистами, а на самом
деле   могут   хорошо  дополнЯть  друг  друга.  ’акой  синтетический  подход
представлЯетсЯ  в   настоЯщий   момент   длЯ  большинства  банков   наиболее
желательным и осуществимым.
     —то касаетсЯ конкретных средств и  методов, то мировой опыт показывает:
длЯ  решениЯ  многоаспектных   проблем  не   существует   какого-то   одного
универсального  средства.  <b><i>ќффективным  оказываетсЯ лишь  комплекс  средств,
направленных на одновр</b></i><b><i>е</b></i><b><i>менную реализацию всех перечисленных задач</b></i>.
     ‚ажно   подчеркнуть,  что  предлагаемаЯ   ниже  система  направлена  на
<b><i>выЯвление  внутренних  неиспользованных   возможностей  персонала,  то  есть
ЯвлЯетсЯ реализ</b></i><b><i>а</b></i><b><i>цией  идеи интенсивного подхода к  развитию</b></i>. Ћна  не требует
никаких финансовых затрат, поскольку не включает в  себЯ  никаких  изменений
организационной  структуры  банка, не  предполагает  приема  на работу новых
сотрудников, не менЯет объема денежных выплат персоналу и т.д. ЏредлагаетсЯ:
     1. ‘оздание принципиально новой системы контролЯ за работой персонала.
     2. ‚ведение гибкой системы стимулированиЯ деЯтельности сотрудников.
     3. ђазвитие горизонтальных, в  частности формализованных  свЯзей  между
подразделениЯми банка.
     4.  ђационализациЯ  процедур взаимодействиЯ  руководителей и  персонала
банка.
     5. "„войнаЯ лестница" карьеры сотрудников.
     6. ‚ведение системы взаимо и самообучениЯ персонала.
     7. „емократизациЯ процесса подготовки и принЯтиЯ решений.
     8. €зменение содержаниЯ работы с кадрами.
     9. ђационализациЯ функций приемной ЏредседателЯ правлениЯ банка.
     10. Џодготовка "Џравил длЯ персонала банка", "ЏамЯтки  длЯ руководителЯ
подразделениЯ  банка",  положений   о   подразделениЯх   банка,  должностных
инструкций сотрудников.
     Ќа  последующих  этапах деЯтельности  банка,  когда  будет  максимально
реализована интенсивнаЯ модель его развитиЯ, то  есть использованы имеющиесЯ
внутренние резервы персонала, целесообразно вводить новые элементы, например
аналитическую  службу, менЯть  принципы  организационного  построениЯ банка,
менЯть  его стратегию и  т.д. Ђ пока во всех отношениЯх  полезно реализовать
идею <b><i>активизации внутренних резервов</b></i>.
        ‘Ћ‡„ЂЌ€… Џђ€Ќ–€Џ€Ђ‹њЌЋ ЌЋ‚Ћ‰ ‘€‘’…Њ› ЉЋЌ’ђЋ‹џ ‡Ђ ђЂЃЋ’Ћ‰ Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ
       ‘овременнаЯ  система контролЯ за  работой  персонала, практикуемаЯ  в
развитых странах,  существенно  отличаетсЯ от  привычных  длЯ  нас  форм.  ‚
отечественной практике такой контроль -  это в основном проверка  выполнениЯ
сотрудниками их  обЯзанностей, а также поручений  руководства.  Ћбычно любой
этап контролЯ заканчивалсЯ замечаниЯми  в  адрес  проверЯемых. ‘ейчас в рЯде
стран  все шире  используетсЯ <b><i>идеЯ гуманизации ко</b></i><b><i>н</b></i><b><i>тролЯ</b></i>.  Ћн применЯетсЯ как
способ выЯвлениЯ проблем, в решении которых сотрудникам необходима <b><i>помощь</b></i> со
стороны руководства. €  действительно,  как показывает практика,  чаще всего
сотрудник работает плохо  не  потому, что безответственен, а потому, что ему
не хватает  опыта, знаний, пониманиЯ целей организации  в целом. Љроме того,
ему  часто  не  хватает положительных  стимулов  в работе в  виде  дружеской
поддержки,   похвалы,   одобрительной   оценки   его  действий.   Џрекрасным
инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе и служит
контроль.  Ћн  должен  <b><i>осуществлЯтьсЯ  руководителем  в  виде  совместного с
сотрудником анализа  его работы, поиска и</b></i><b><i>с</b></i><b><i>тинных причин его неудач, а  затем
тут  же  переходить  в учебу сотрудника  руков</b></i><b><i>о</b></i><b><i>дителем, передачу его  опыта,
подробный  инструктаж</b></i>.  €  на  это  нельзЯ  жалеть  времени!  Ћпыт  наиболее
удачливых  компаний показывает,  что самые  выгодные вложениЯ  -  в кадры, в
человеческий    потенциал.   Ќиже    будут   описаны   приемы,   позволЯющие
индивидуальный  контроль  со  стороны  руководителЯ  дополнить  коллективным
контролем сотрудников.
     Џроводимый  таким образом контроль позволЯет постоЯнно корректировать и
совершенствовать функции, должностные обЯзанности работника.
     …сли  процесс контролЯ сопровождаетсЯ благожелательной оценкой усилий и
результатов работы сотрудника и любые его достижениЯ отмечаютсЯ публично  на
совещаниЯх  и  собраниЯх  коллектива,  то  сотрудник  сам  будет  стремитьсЯ
поддержать  такую  систему  контролЯ. ‚едь  она  позволЯет  ему  реализовать
<b><i>важнейшую человеческую потре</b></i><b><i>б</b></i><b><i>ность -  в чувстве собственной  значительности,
высокой оценке окружающих</b></i>.
     ‚   ходе  контролЯ  порой  приходитсЯ  и  критически  оценивать  работу
сотрудника. € этот  метод, безусловно, стоит использовать, поскольку критика
- инструмент действенный. Ќо  при одном условии -  если она  <b><i>справедлива</b></i>, то
есть звучит <b><i>не  сразу</b></i> после обнаружениЯ начальником недостатков и упущений в
работе сотрудника, а только <b><i>после  с</b></i><b><i>о</b></i><b><i>вместного анализа их причин</b></i>. …ще лучше,
если удаетсЯ подвести  сотрудника к такому пониманию ситуации, чтобы он  <b><i>сам</b></i>
признал свои недочеты.  Љритика, справедливость которой осознана сотрудником
и, тем более, высказана им самим в свой  адрес, не унижает  и не  ожесточает
его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и,
главное, ЯвлЯетсЯ прекрасным стимулом развитиЯ. …сли же сотрудник не может в
полной  мере  понЯть  и признать свою вину, то  целесообразно критику в  его
адрес высказать  не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не
допускать  в будущем подобных  просчетов. –елесообразно  в этой же  беседе с
сотрудником <b><i>совместно с ним</b></i> разработать план действий, улучшающих ситуацию.
     …сли  эти приемы контролЯ  не дают  необходимых результатов и сотрудник
продолжает работать без должной самооценки, ответственности и инициативы, то
допустимо ужесточение  контролЯ с  установлением оговоренных  с  сотрудником
сроков  и форм исполнениЯ  данных ему заданий. …сли результаты положительны,
то  желательно   перейти   к   описанным   выше  формам   контролЯ  в   виде
сотрудничества; если  они  отрицательны, то целесообразно помочь  сотруднику
<b><i>изменить  его   функции</b></i>   в  соответствии  с  уровнем   его  знаний,  опыта,
особенностей характера и  способности  к  адекватной  самооценке. …сли новые
должностные  обЯзанности   также  оказываютсЯ   ему  не  по   силам  -   его
целесообразно уволить.
     <b>‚‚…„…Ќ€… ѓ€ЃЉЋ‰ ‘€‘’…Њ› ‘’€Њ“‹€ђЋ‚ЂЌ€џ „…џ’…‹њЌЋ‘’€ ‘Ћ’ђ“„Ќ€ЉЋ‚
     <i>Ќаилучший  стимул,  пробуждающий  сотрудников  к  эффективной работе, -
н</b></i><b><i>е</b></i><b><i>замедлительнаЯ  и  справедливаЯ реакциЯ  на  их действиЯ</b></i>.  …сли  работника
поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко
всем одинаковые  меры без учета индивидуального  вклада, то эффект подобного
"стимула"  обычно  противоположен  планируемому.  ’ак,  практически  не дает
результата одновременное и равное  длЯ всего коллектива  повышение зарплаты.
…динственным действительно  результативным  стимулом, широко  используемым в
отечественной  практике ЯвлЯетсЯ  повышение  сотрудников в должности. Ћднако
эта мера  может применЯтьсЯ далеко не  ко всем и  к тому  же довольно редко.
Ћчевидно, существует необходимость в  создании системы стимулов, всесторонне
охватывающей  <b><i>весь</b></i> круг интересов и сотрудников, и банка.  ЌельзЯ сводить их
только  к материальным вознаграждениЯм: весь <b><i>мировой опыт  показывает б</b></i><b><i>ы</b></i><b><i>стро
возрастающую  значимость  морально-психологических  стимулов.  ‚месте с  тем
нельзЯ  умалЯть действенность  материальных  стимулов,  если,  конечно,  они
испол</b></i><b><i>ь</b></i><b><i>зуютсЯ психологически обоснованно</b></i>.
     <i>1. Њатериальное вознаграждение.</i>
       Ћпыт  западных  компаний,  в  частности  международной  компании  3Њ,
свидетельствует  о   целесообразности   разделениЯ  материальных  выплат  на
постоЯнную часть (базоваЯ  ставка) и переменную часть. Ћна могла бы включать
в себЯ: премии за эффективную работу подразделениЯ, премии за хорошую работу
данного  сотрудника, надбавки за  профессиональный рост, знание  иностранных
Языков, компьютера и т.д., премии за ведение инициативных проектов, надбавки
за  освоение  новых направлений деЯтельности, надбавки за совместительство и
т.д.
     Љак минимум можно было бы на первом этапе, почти не менЯЯ  существующую
в  банке  систему  оплаты  труда,   ежемесЯчно  осуществлЯть  индивидуальное
начисление  заработной  платы, гибко  изменЯЯ ее в пределах  установленной в
штатном расписании "вилки". ‘о временем можно было  бы  также использовать и
идею участиЯ  работника  в  прибылЯх  и  акционерном  капитале и  рЯд других
эффективных форм.
     Ћчень  важно, чтобы переменнаЯ  часть  материального  вознаграждениЯ <b><i>не
ЯвлЯлась  коммерческой  тайной</b></i>.  ’огда  она  будет  не  только  материальным
поощрением,  но  и  сыграет  роль  морально-психологического  фактора:  весь
коллектив должен  видеть, что добросовестнаЯ работа, инициатива,  стремление
работника расширЯть свою профессиональную "нишу", желание  и умение принести
пользу банку <b><i>активно поощрЯетсЯ руков</b></i><b><i>о</b></i><b><i>дством</b></i>.
     <i>2. Њорально-психологические стимулы.</i>
       Љруг  приемов  морально-психологического  стимулированиЯ  чрезвычайно
широк. ‚ частности, можно предложить следующее:
     · положительнаЯ  оценка работы  сотрудника на  собрании  коллектива или
совещании, проводимом руководством банка или подразделениЯ;
     · благодарность в приказе по банку с занесением в трудовую книжку;
     · благожелательнаЯ оценка, похвала  руководителей  при личном общении с
сотрудником в ходе формального собеседованиЯ или неформальной беседы;
     ·    учет    психологических    последствий    методов    материального
стимулированиЯ.   ‚   частности,   очень   эффективна   идеЯ   "коллективной
экономической  ответственности",  дискредитировавшаЯ  себЯ  в  отечественной
действительности,  но очень  успешно  используемаЯ  в Японских  корпорациЯх.
‘нижение  или   увеличение   премии  по  результатам   коллективной   работы
подразделениЯ  заставлЯет   его   сотрудников  адекватно  оценить  вклад   и
воздействовать  на тех работников, из-за которых произошло изменение премии.
’ак возникает эффект коллективного контролЯ;
     ·   использование  отрицательных  психологических   стимулов.  Џрактика
показывает кратковременность их действиЯ и  невысокую  эффективность, однако
пока  от  них  отказыватьсЯ  нецелесообразно. Љ  таким  стимулам  относЯтсЯ:
замечание,  выговор,  лишение  премии,  снижение  базовой  ставки  зарплаты,
перевод  на другую должность. “читываЯ малую  результативность отрицательных
стимулов,   желательно  применЯть  их  после  того,   как  все  прочие  меры
испробованы, но результатов не дали;
     ·  привлечение сотрудников к процессу реального управлениЯ банком. ќтот
подход   можно  отнести  к   разрЯду  самых  тонких,  сложных,  но  наиболее
эффективных  управленческих инструментов. ђаботник  должен быть  вовлечен  в
процессы  анализа,  прогнозированиЯ,  планированиЯ,  созданиЯ   стратегии  и
тактики,  организации  и  контролЯ  работы  банка. ’огда он почувствует свою
причастность к работе банка  в целом, ощутит собственную значимость и увидит
свое  действительное влиЯние на  руководителей,  на  содержание  принимаемых
решений.  …сли этот подход применЯетсЯ  в единстве  с остальными методами, в
частности,  с  материальными  стимулами, то  создаютсЯ условиЯ,  побуждающие
сотрудника  <b><i>сменить роль служащего на роль предпринимателЯ</b></i>, что обеспечивает
сближение или даже совпадение интересов банка и сотрудника.

        ђЂ‡‚€’€… ѓЋђ€‡ЋЌ’Ђ‹њЌ›• ‘‚џ‡…‰ Њ…†„“ ЏЋ„ђЂ‡„…‹…Ќ€џЊ€ ЃЂЌЉЂ
       ђасширение  и  углубление свЯзей между подразделениЯми  целесообразно
проводить  в виде формализованных  процедур. Ќеформальные  же свЯзи, которые
обладают не меньшей значимостью, разовьютсЯ сами на их основе.
     ‘вЯзи  осуществлЯютсЯ  в  виде  обмена между подразделениЯми  знаниЯми,
технологиЯми,  идеЯми, оценками,  документами,  текущей  информацией.  ”ормы
взаимодействиЯ должны  выбиратьсЯ исходЯ из конкретных  требований практики,
интересов  каждого  сотрудника. €сследованиЯ показывают, что практически все
подразделениЯ любого банка испытывают недостаток в информации.  ‘уществующие
информационные потоки  между отделами обычно не узаконены, не формализованы,
возникают стихийно  и не отражают многих потребностей сотрудников. —асть их,
как  правило,  плохо  представлЯет  общую ситуацию  в банке,  не  знает  чем
занимаютсЯ  в соседнем отделе.  ќто  мешает сотруднику ощущать  свою  работу
частью общего  дела. Ћчевидно, каждый  отдел банка должен  определить, какую
информацию, в  каком виде  и с какой периодичностью ему следует  получать из
других отделов. —асть  этой  информации,  например, ежедневный баланс банка,
целесообразно  передавать  во  все  подразделениЯ. ‘труктура  информационных
потоков должна регулЯрно уточнЯтьсЯ и корректироватьсЯ.
     Њногие работники  банков надеютсЯ, что  введение или  совершенствование
внутренней  компьютерной  сети  кардинально  изменит  ситуацию.  Ћднако  эти
надежды  иллюзорны: компьютернаЯ сеть  - лишь техническое  средство, оно  не
управлЯет информацией. <b><i>Љардинально могут  изменить ситуацию лишь совместное,
сознательное  и   регулЯ</b></i><b><i>р</b></i><b><i>ное  проектирование  и  корректировка  структуры  и
содержаниЯ  информационной  системы банка</b></i>. Ћбмен информацией нельзЯ  сводить
только  к обмену  документами  по  текущим  вопросам  или  введению  текущих
текстовых файлов в  компьютерную сеть. Ќе менее важно постоЯнно обмениватьсЯ
<b><i>аналитическими и прогностическими оценками</b></i>.  Ќапример, сильные колебаниЯ  на
валютном рынке существенно  влиЯют  на ситуацию в  других сферах, в  которых
работает  банк: на рынок кредитов,  фондовый  рынок и  т. д.  ‘пециалисты по
валютным  операциЯм,  если  они следЯт  за динамикой  своего  рынка, могут в
известной  мере   предсказать  его  конъюнктуру   и  сориентировать   другие
подразделениЯ  на упреждающие действиЯ. ’ак и любой отдел,  работаЯ в  своем
узком  секторе, может помогать  банку как единому  организму  реагировать на
изменение ситуации.  ’олько  такой -  системный -  подход к  информационному
обмену позволЯет гибко управлЯть  балансом банка, постоЯнно менЯЯ приоритеты
в  зависимости от доходности той или иной  сферы  банковской деЯтельности. ‚
очень  небольшом банке все перечисленные виды деЯтельности -  аналитическую,
прогностическую, координирующую  может осуществлЯть  один  человек, например
председатель  правлениЯ.  Ђ  в  банке,  расширЯющем  масштабы  работы,  есть
необходимость иного распределениЯ функций. Ќа первый взглЯд аналитическую  и
прогностическую   работу   должен  выполнЯть  специалист-аналитик,   или  же
аналитический  отдел.  Џрактика  рЯда  отечественных банков  показывает, что
становление аналитических служб происходит долго  и трудно. Љроме того, даже
там,  где они  вышли  на  хороший  уровень,  результатами  их работы  другие
подразделениЯ,  как правило,  не умеют грамотно пользоватьсЯ. Џоэтому  более
желателен  иной  подход  -   <b><i>овладение   хотЯ  бы  несложным   аналитическим
инструментарием каждым отделом банка</b></i>.
     Њеханизм  осуществлениЯ  этих идей может быть следующий.  ђаз  в неделю
руководители отделов собираютсЯ  вместе с руководством банка и каждый из них
делитсЯ своими оценками,  предложениЯми, идеЯми  по установленной схеме. Ћна
может быть, например, такой:
     · какие внутренние проблемы назрели в работе отдела;
     ·  как эти проблемы могут отразитьсЯ на работе других отделов и банка в
целом;
     ·  какие внешние  факторы могут  вызывать  трудности  в работе  данного
отдела, других отделов, всего банка;
     · какие предлагаютсЯ средства и методы длЯ разрешениЯ этих проблем.
     Џримерно по такой схеме можно проводить регулЯрные  обсуждениЯ и внутри
каждого  отдела. …сли  придерживатьсЯ  такого порЯдка,  то  обсуждениЯ будут
очень короткими, деловыми и очень полезными.
        ђЂ–€ЋЌЂ‹€‡Ђ–€џ ЏђЋ–…„“ђ ‚‡Ђ€ЊЋ„…‰‘’‚€џ ђ“ЉЋ‚Ћ„€’…‹…‰ € Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ ЃЂЌЉЂ
      Ќеобходимость высвобождениЯ  рабочего  времени  руководства  банка длЯ
решениЯ  стратегических  вопросов требует  внесениЯ  некоторых  изменений  в
процессы его взаимодействиЯ с персоналом.  ‘ледует  упорЯдочить формы такого
взаимодействиЯ.  ‘отрудник должен  приходить к  руководителю не длЯ  вольной
беседы, свободной по содержанию и форме, а длЯ отчета и  предложений, хорошо
продуманных и аргументированных. ‘хема может быть такой:
     · какова ситуациЯ в настоЯщий момент;
     · что предпринимает отдел, чтобы ее улучшить;
     · что предлагаетсЯ сделать в будущем;
     ·   каковы   возможные  положительные   и   отрицательные   последствиЯ
использованиЯ предложений отдела.
     …сли  руководитель банка не  согласен  с  сотрудником,  то  нет  смысла
вступать в длительную дискуссию  с  ним. Џолезнее, высказав сотруднику  свои
сомнениЯ, поручить ему  доработать его предложениЯ. €  так до тех  пор, пока
они  не  будут  принЯты.   <b><i>Ћтпу</b></i><b><i>с</b></i><b><i>кать  сотрудника  выполнЯть  намеченное,  не
убедившись, что он досконально знает не только то, что ему надлежит сделать,
но  и  как  -  бессмысленно</b></i>. Ћпыт многократно  подтвердил, что на  переделку
неверно  сделанной  работы  уходит  масса времени,  сил, финансовых средств;
гораздо  выгоднее  потратить  времЯ  на  тщательный  инструктаж  сотрудника,
который, кстати, ЯвлЯетсЯ прекрасной формой обучениЯ персонала.
     „лЯ проведениЯ таких деловых бесед целесообразно установить очередность
отделов.
     Ќесомненно, указанный подход заставит сотрудников подтЯнутьсЯ и поможет
руководителю упорЯдочить свое  рабочее времЯ.  Ћднако усиление авторитарного
начала  может  иметь  и   отрицательные  последствиЯ.  Џоэтому  его  следует
компенсировать одновременным усилением демократического начала. ‚ частности,
полезно  регулЯрно,   в   конце   рабочего  днЯ   проводить   индивидуальные
собеседованиЯ руководителей  банка с сотрудниками. ”орма собеседованиЯ могла
бы  быть  намного  свободнее утренних  деловых  бесед, предельно  сжатых  во
времени. Ќа собеседованиЯх, которые целесообразно проводить  тоже  по схеме,
хотЯ и более вольной, целесообразно обсудить:
     · что мешает, по мнению данного сотрудника, продуктивной работе банка в
целом;
     · что мешает хорошей работе того или иного подразделениЯ банка;
     · что следует предпринЯть длЯ изменениЯ ситуации;
     · какие личные проблемы, свЯзанные с банком волнуют данного сотрудника.
     ‚ ходе  собеседованиЯ руководитель  и  сотрудник  могли бы  обсудить не
столько сиюминутные текущие проблемы, сколько перспективные вопросы развитиЯ
банка   и   деловой  карьеры   сотрудника,  обменЯтьсЯ  идеЯми,   просьбами,
сомнениЯми, планами,  коснутьсЯ психологических  аспектов  взаимоотношений в
банке, личных проблем работника.
     ђазделение  видов  общениЯ  руководителЯ  и  сотрудника  на  текущее  и
перспективное,  деловое   и   личностное,  авторитарное   и  демократическое
представлЯетсЯ необходимым и полезным.
     Љроме индивидуальных форм общениЯ руководителЯ и сотрудников не меньшее
значение  имеют  коллективные  формы взаимодействиЯ,  необходимость  которых
обоснована  в  предыдущем  разделе.  ‚ажно  подчеркнуть,  что  роль  в  этом
руководителЯ следует точно разграничить  по функциЯм. Ћдна из них - <b><i>принЯтие
окончательного решениЯ - должна осуществлЯтьсЯ им только после коллективного
обсуждениЯ</b></i>. •отЯ у руководителЯ есть право принимать решение, не советуЯсь с
подчиненными,  этим  правом лучше  не пользоватьсЯ,  так  как  оно  низводит
работника  до положениЯ  "винтика",  лишаЯ  его  в  конечном  итоге  чувства
причастности к общему делу, инициативы и ответственности.
     <b><i>‚ ходе  обсуждениЯ роль руководителЯ сводитсЯ к роли не  "командира", а
ск</b></i><b><i>о</b></i><b><i>рее  -  дирижера,  лидера,  стимулирующего  дискуссию</b></i>.  Љроме  совещаний,
которые  проводит  руководитель  банка,  ему  целесообразно  участвовать   в
совещаниЯх, проводимых отделами. €сходЯ  из мирового опыта можно утверждать,
что  <b><i>участие руководителЯ  в  совещаниЯх  ЯвлЯетсЯ  не  потерей  времени,  а
приобретением. Џравда  длЯ  этого их  следует тщательно  готовить</b></i>, создавать
традицию серьезного отношениЯ к ним как к формам коллективного разума.
        "„‚Ћ‰ЌЂџ ‹…‘’Ќ€–Ђ" ЉЂђњ…ђ› ‘Ћ’ђ“„Ќ€ЉЋ‚
      €звестно, что представлениЯ работников о своей будущей деловой карьере
могут  становитьсЯ  сильным  стимулом  их активности  и эффективной  работы.
Ћднако при существующих традициЯх в отечественных банках работник, начинаЯ с
уровнЯ главного специалиста  отдела, может быть  повышен  в должности только
при переходе на руководЯщую работу - начальником отдела и т.д. ‚месте с тем,
далеко   не   у   всех   специалистов,   выдвигаемых   руководителЯми,  есть
соответствующие способности, знаниЯ  и опыт. ‚  рЯде западных фирм,  которые
столкнулись  с этой  проблемой, введена  так  называемаЯ "двойнаЯ  лестница"
карьеры.  ќто  означает,  что  специалист  может  расти профессионально,  не
переходЯ  на  административную должность. ’ак,  после  главного  специалиста
могла  бы,  например,  следовать должность  "специалист банка" или "советник
председателЯ правлениЯ",  что  по статусу,  окладу, и пр. соответствовало бы
должности   начальника   отдела.  ‡атем  следовали   бы  должности  "старший
специалист банка" или "старший советник" и т.д.
     ќто  нововведение представлЯетсЯ актуальным  -  ведь  сейчас  в  банках
нередко   встречаютсЯ  главные  специалисты,  которые  переросли  или  скоро
перерастут  рамки   этой   должности,  однако   назначать  их   начальниками
подразделений по разным причинам затруднительно.  …сли  не будет использован
предложенный выше  прием,  эти специалисты лишатсЯ одного из важных стимулов
хорошей работы