льного компромисса.
     Љаждый менеджер постоЯнно сталкиваетсЯ с проблемой  согласованиЯ целей,
принадлежащим  разным субъектам -  коллективным  и  индивидуальным. ’ак, еще
сравнительно недавно, находились в Явном и остром противоречии цели хозЯев и
цели наемных работников. ђазработки современной политической и экономической
науки,  в  частности  менеджмента,  а также  прогресс  производительных  сил
общества  позволили в значительной мере  разрешить  это противоречие, создав
тип  современного  предприЯтиЯ,  с  помощью  которого  достигнут  разумный и
взаимоприемлемый  компромисс.  Ќа  многих  западных предприЯтиЯх реализована
модель так называемого "участиЯ  работников в управлении", котораЯ позволЯет
выразить в значительном объеме их интересы, реализовать их потребности,  как
в материальной, так и в морально-психологической сфере. Ѓольшую роль  играет
и то обстоЯтельство, что многие  рабочие становЯтсЯ акционерами предприЯтий,
приобретаЯ  тем  самым  черты  так называемого  "среднего  класса",  ЯвлЯЯсь
одновременно и  работниками, и собственниками. —то  же Явилось компромиссной
общей целью длЯ хозЯев предприЯтиЯ и наемных работников,  котораЯ установила
согласие   между  ними?   ќтой   целью   Явилось  успешное  <b><i>функционирование
предприЯтиЯ, ориентированного  на интересы  потребителЯ</b></i>, т.е.  такаЯ  миссиЯ
предприЯтиЯ,  когда и собственники, и наемные  работники заботЯтсЯ в  первую
очередь о реализации целей потребителЯ. ’огда предприЯтие имеет  достаточную
прибыль, быстро развиваетсЯ во всех отношениЯх, что  позволЯет удовлетворЯть
цели и рабочих, и хозЯев.
     <b><i>Џравило  согласованиЯ  противоречивых  целей может быть  сформулировано
так:  разрешение   противоречиЯ  между   целЯми  осуществлЯетсЯ   с  помощью
определениЯ   компромиссной   общей  цели</b></i>.  ‚ажно  осознать,   что  согласие
достигаетсЯ не  "слиЯнием" целей различных субъектов, не  совпадением их, не
приведением  их к единству.  –ели различных субъектов  различны  потому, что
объективно  различаютсЯ  лежащие  в их  основе  потребности  и  интересы,  и
обеспечить их совпадение в  общем случае невозможно. ‘огласие достигаетсЯ на
ином пути  - строитсЯ <b><i>общее  средство</b></i>, которое позволЯет в определенной мере
достигать и  те, и  другие противоречивые цели. <b><i>Џостроение  и  использование
общего средства и ЯвлЯетсЯ общей целью субъектов, обладающих противоречивыми
целЯми.</b>
     </i>

     ђисунок 3.
     —астный  случай  этого   правила:   <b><i>общей  целью   ЯвлЯетсЯ  совместнаЯ
согласованнаЯ деЯтельность, в  ходе которой каждый субъект  использует часть
своих средств  длЯ  удовлетворениЯ целей  другого  субъекта, образно говорЯ,
служит ему</b></i>.

     ђисунок 4.
     ‚ этом случае общим средством ЯвлЯетсЯ совместнаЯ деЯтельность. Ћсновой
осуществлениЯ этой общей деЯтельности могут служить такие процедуры:
     1. Љаждый субъект создает проект своего дерева целей;
     2. ‘убъекты обмениваютсЯ проектами;
     3. Љаждый субъект ищет свои средства и возможности длЯ реализации целей
другого субъекта и предлагает их ему.
     …сли этих процедур оказываетсЯ  недостаточно длЯ  достижениЯ  согласиЯ,
т.е. взаимного удовлетворениЯ интересов, то можно использовать еще одну:
     4. Љаждый субъект строит дерево целей <b><i>другого субъекта</b></i> и предлагает ему
внести коррективы в намеченные цели и средства.
     …сли  этого   тоже  недостаточно  длЯ   консенсуса,   тогда  необходимо
конструировать общую систему средств. Џри этом <b><i>важнейшим принципом  ЯвлЯетсЯ
проектирование  каждым  субъектом всей системы  в целом, а не только  той ее
части, котораЯ  будет  удовлетворЯть  лишь  его интересы</b></i>. ‚ противном случае
гармонизировать  систему,  преодолеть  противоречиЯ практически  невозможно.
‘ледовательно, сначала каждый субъект разрабатывает <b><i>свой полный проект общей
системы средств</b></i>, и лишь потом проводитсЯ их сравнение и  корректировка. …сли
все-таки   противоречиЯ  остаютсЯ,   то  целесообразно   использовать  прием
"инверсии интересов".  Ћн заключаетсЯ  в том, что соперники как бы  менЯютсЯ
интересами  и  разрабатывают проект,  преследуЯ  не  свои  интересы,  а цели
соперника.  Џри этом возникают, как  минимум,  четыре проекта общей  системы
средств, т. к. каждый из субъектов создает  и свой проект, и проект от имени
соперника.  ќтот подход  помогает  в  значительной  мере  осознать  интересы
противника, обоснованность его требований и прийти к компромиссу, превратить
противника  в партнера.  …сли и на этом пути не удаетсЯ  достигнуть взаимной
договоренности,  то все  процедуры, начинаЯ с построениЯ дерева целей каждым
субъектом,  можно  проделать  снова.  Љаждый  полный  цикл  процедур  должен
приближать  стороны  к согласию. Џоследним  средством достижениЯ компромисса
ЯвлЯетсЯ  создание  независимого  экспертного совета, выбирающего  наилучший
вариант из всех предложенных.
     ‚ реальных системах цели достигаютсЯ всегда  неполностью,  частично.  ‚
той  части, в  какой они реализуютсЯ - устанавливаетсЯ  гармоничное единство
систем, т.е. сотрудничество, взаимоподдержка, согласованнаЯ  деЯтельность. Ђ
в  той части, где цели  не  достигаютсЯ -  продолжаетсЯ борьба за  обладание
общим средством.
     ’аким  образом,  в  отношениЯх  между  системами, даже  находЯщимисЯ  в
партнерских  отношениЯх абсолютнаЯ гармониЯ  невозможна,  и всегда  остаютсЯ
противоречиЯ,  часто  неосознаваемые.   ќтот  вывод   имеет  и  определенный
методологический  смысл:  процесс анализа всех  систем,  в  которые  встроен
человек,   должен  быть  непрерывным,  также   как  и  процесс  сознательной
гармонизации  их  отношений.  ‘ледовательно,  этот  вид  деЯтельности  можно
отнести  к одной из  функций социального  управлениЯ, и  должен существовать
орган, который ее реализует.

     ќта   <b><i>методологиЯ   консенсуса   (согласиЯ)</b></i>   может   быть   эффективно
использована в  работе  современных предприЯтий. Ќапример, если  между двумЯ
смежными цехами, отделами предприЯтиЯ существуют противоречиЯ, "нестыковка",
то их можно устранить, используЯ следующие процедуры:
     1. Џостроить дерево целей каждого цеха;
     2.  ‚ыЯвить  те  фрагменты  деревьев  целей,  которые  не  воплощены  в
реальности;
     3.   ‘проектировать  и   создать   общее  средство,  реализующее  цели,
содержащиесЯ  в  выЯвленных (в пункте 2) фрагментах; таким  общим  средством
может    оказатьсЯ,    например,    дополнительнаЯ    должность   работника,
осуществлЯющего    отсутствовавшие    ранее,    но    необходимые    функции
(информационные,  снабженческие,  управленческие, производственные и  т.п.),
или дополнительный отдел или инаЯ система, в частности, новаЯ технологиЯ или
новаЯ управленческаЯ структура.
     „ругой  пример.  Ћн  показывает  как  указаннаЯ  методологиЯ  позволЯет
обосновать принцип "участиЯ работников в управлении"  и  помочь  рационально
сконструировать реализующую его систему. ’ак, цели высших управлЯющих фирмой
должны содержать, в частности такие компоненты, как владение информацией обо
всех  основных процессах, происходЯщих на предприЯтии,  знание интересов его
работников, а также  обеспечение управлЯемости предприЯтием. –ели работников
содержат  в  себе, помимо материальных мотивов,  признание своей  социальной
значимости, стремление к повышению профессионализма.  Џри  этом  управлЯющие
обладают  знанием рынка  и стратегии фирмы, но  не  могут  знать  в  деталЯх
процессы, идущие  на предприЯтии. ђаботники, в  свою очередь, знают проблемы
на  уровне  цехов  и  участков,  но  не  владеют  знанием  общей  стратегии.
ЏолучаетсЯ, что каждый из этих коллективных субъектов нуждаетсЯ  в том,  чем
обладает   другой  субъект.   Џоэтому  решением  проблемы   будет   взаимное
удовлетворение  целей  каждого  с  помощью  системы <b><i>совместного</b></i> планированиЯ
работы предприЯтиЯ.
     ‚ целом проблема согласованиЯ деЯтельности  подразделений  предприЯтиЯ,
устранениЯ противоречий между ними, может быть отнесена к важнейшим  задачам
менеджмента, задачам системного моделированиЯ. ќто только на первый  взглЯд,
каждый цех  или  отдел  предприЯтиЯ должен  выполнЯть  только  свои,  строго
отведенные  ему  функции.  Џрактика  современных  предприЯтий,  длЯ  которых
маркетинг, т.е.  ориентациЯ на  рынок,  стала  своеобразной "философией"  их
деЯтельности показывает необходимость противоположного - системного подхода.
’ак, отдел сбыта в корпорации должен  заниматьсЯ не только собственно сбытом
продукции, но и принимать участие  в проектировании продукции,  планировании
ее количества и качества, ритмичности производства, особенностей упаковки  и
рекламы,  и  т.д.  ‚  свою  очередь,  в  этих же  видах деЯтельности  должны
участвовать  и производственные  цеха, которые  лучше  других  подразделений
знают  свои  возможности  и  ограничениЯ,  которые  неизбежно  отразЯтсЯ  на
качестве продукции. ђынок заставлЯет понЯть,  что  многие  проблемы  нередко
лучше  понимают  не столько  специалисты, которые  традиционно  призваны  их
решать, сколько  их партнеры из  другого подразделениЯ. Ќапример,  сбытовики
часто лучше понимают  как  осуществить  дизайн  упаковки  товара, чем  отдел
упаковки,  а производственники, непосредственные  изготовители товара, лучше
знают  его  достоинства, чем рекламные  агенты  и  т.д. ‚се  цеха  и  отделы
предприЯтиЯ должны ориентироватьсЯ не на свои  "узкоцеховые" цели, а на цели
предприЯтиЯ  в  целом, которые  заключаютсЯ  в  максимальном  удовлетворении
интересов  потребителЯ.  Ќо  длЯ  этого   недостаточно  лишь   "обмениватьсЯ
информацией" между цехами; они должны <b><i>совместно проектировать, производить и
сбывать продукцию</b></i>. Џо  сравнению  с традиционным построением фирмы возникает
новаЯ ситуациЯ - каждое подразделение должно:
     1. <b><i>‡аниматьсЯ своим, специальным видом деЯтельности.</b>
     </i> 2. <b><i>“частвовать во всех  других видах  деЯтельности,  осуществлЯемых на
предприЯтии.</b>
     </i>  …сли  последнее  требование  не  удовлетворЯетсЯ,  то   между  целЯми
подразделений  останутсЯ  скрытые  противоречиЯ. Ќапример,  целью сбытовиков
ЯвлЯетсЯ продажа  нового товара наилучшего  качества,  т.к. он  даст высокий
доход предприЯтию,  от которого  зависит зарплата работников отдела сбыта. Ђ
истинной  целью производственных цехов ЯвлЯетсЯ  выпуск привычной  продукции
невысокого качества, поскольку переналадка оборудованиЯ и улучшение качества
работ требует дополнительных затрат сил и времени, в  то времЯ, как зарплата
производственников в большей степени зависит от количества продукции, нежели
от ее качества и новизны.
     Џоэтому  возникает   действительнаЯ  необходимость  гармонизации  целей
подразделений. „лЯ  этого они  должны,  как  показано  выше,  стать  взаимно
полезными,  дополнЯющими друг  друга, т.е. целостной системой. ќто  возможно
лишь  при   условиЯх   полного  знаниЯ  каждым   подразделением  о  целЯх  и
возможностЯх   остальных.   ’радиционнаЯ   практика,   при   которой  каждое
подразделение определЯет  и планирует  лишь свою деЯтельность должна уйти  в
прошлое.  €менно  длЯ этого подразделениЯ и должны совместно участвовать  во
всех видах  деЯтельности, осуществлЯемых на  предприЯтии. –ели  другого надо
знать длЯ того, чтобы ему предложить свои возможности; а возможности другого
следует знать длЯ того, чтобы приспособить их длЯ своих целей. –елесообразно
также использовать:
     · ротацию работников,  в первую очередь руководЯщих, из подразделениЯ в
подразделение  (что  ЯвлЯетсЯ  очень  распространенным  правилом в  Японских
компаниЯх);
     ·   <b><i>совместное</b></i>    определение   целей,   функций,   структуры   каждого
подразделениЯ;
     · <b><i>совместное</b></i> планирование деЯтельности каждого подразделениЯ.
     ‘ледует  подчеркнуть,  что <b><i>совместное планирование  означает не столько
присутствие на общих совещаниЯх по планированию, сколько  разработку планов,
стратегий, идей, предложений длЯ других подразделений</b></i>.

     <b>‘Ћ–€Ђ‹њЌЋ-„“•Ћ‚Ќ›… Ђ‘Џ…Љ’› ‘Ћ‚ђ…Њ…ЌЌЋѓЋ
     Њ…Ќ…„†Њ…Ќ’Ђ</b>
      Њы подошли  к группе проблем, менее  заметных,  но не менее острых,  и
также требующих  применениЯ системной методологии; они свЯзаны  с <b><i>внутренней
противоречивостью</b></i> самого человека, работающего в современной организации.
     ѓлобальнаЯ  информатизациЯ   и   расширение  возможностей   физического
передвижениЯ  человека  создают  вокруг него  и в его сознании  "калейдоскоп
цивилизаций", он живет <b><i>одновременно во многих мирах и измерениЯх</b></i>, становитсЯ
непосредственным  участником  не  только  локальных,   региональных,  но   и
планетарных   процессов.   ‚озрастает   степень   его  влиЯниЯ   на   судьбы
человечества,  поскольку  научно-технический прогресс  дает ему новые мощные
средства воздействиЯ.
     €нтеллектуализациЯ   труда   современного  работника   порождает  новое
самосознание, заставлЯет его все больше ощущать себЯ не узкопрофессиональным
средством,   <b><i>не  только</b></i>  <b><i>функцией,   но   личностью</b></i>.   €счезает   автоматизм
индивидуальнои  жизни, навЯзанный  традиционными  социальными  нормами.  ‚се
больше возникает необходимость сопоставлениЯ своего существованиЯ с конечным
смыслом  человеческого   предназначениЯ.   †изнь  незаметно  одухотворЯетсЯ,
духовнаЯ компонента постепенно усиливаетсЯ. ќто происходит во всех сферах, в
частности  в  профессиональной,  и в  бытовой.  Ѓыт  как  таковой  исчезает,
перестает быть сферой отдыха  и развлечений  и становитсЯ сферой личностного
саморазвитиЯ.
     ЊенЯетсЯ модель существованиЯ  человека  - из работника, средства труда
он  постепенно  превращаетсЯ в существо <b><i>духовное</b></i>  (не столько в религиозном,
сколько в философском  смысле  слова), т.е. <b><i>он осуществлЯет самоопределение,
самопознание и саморазвитие</b></i>.
     Љстати, существует  и другаЯ, противоположнаЯ тенденциЯ  -  бегство  от
свободы, уход в бездуховность. Џарадокс заключаетсЯ в том, что эти тенденции
часто свойственны не разным социальным группам, а современному человеку  как
таковому: он рветсЯ к свободе и одновременно убегает от нее, что создает еще
большие трудности в познании его как целого.
     €так,  если  действительно  человек  постепенно  становитсЯ   существом
духовным, то есть менЯетсЯ модель  его жизни, то <b><i>должна  поменЯтьсЯ и модель
социального управлениЯ</b></i>, в частности, на уровне организации.
     џсно,  что  структура  управлениЯ должна быть адекватна  человеку -  по
сложности, динамичности, полноте охвата  всех процессов  и проблем. Џростыми
схемами  здесь не  обойтись. Џоэтому речь необходимо  вести о  сознательно и
<b><i>постоЯнно  перестраиваемой  системе  управлениЯ</b></i>.   Ћчевидно,  что  привычный
функциональный принцип ее  конструированиЯ уже устарел и необходим переход к
<b><i>проблемно-целевому  принципу</b></i>, суть которого  заключаетсЯ в  целенаправленном
выЯвлении  проблем,  слежении  за процессом их  развитиЯ  и  упреждающем  их
разрешении.  ‘амое  трудное  при  этом,  как  нам  представлЯетсЯ,  даже  не
построение  постоЯнно перестраивающейсЯ  адаптивной  системы  управлениЯ,  а
<b><i>осознание  всей драматической  сложности,  многомерности жизни  современного
человека</b></i>. ќта сложность  порождает новые проблемы, побуждающие к размышлению
и  пересмотру привычных  механизмов  управлениЯ.  ‘овременный работник,  все
больше   из  объекта  управлениЯ   становитсЯ  его  субъектом.  ‚се   больше
подвергаетсЯ   сомнению   эффективность  механизма   управлениЯ  посредством
менеджеров: человек сам хочет выражать свои интересы. € в этом есть глубокий
смысл: многие аспекты проблем современного человека может адекватно выразить
только сам их носитель. Ћднако, с другой стороны, их нарастающаЯ сложность и
противоречивость  длЯ своего выражениЯ требует специальных глубоких знаний в
области  философской антропологии, социальной  и  индивидуальной психологии,
социологии, культурологии  и  многих иных гуманитарных наук.  ’аким образом,
наука из вспомогательного элемента превращаетсЯ  в  основное звено механизма
организации  и управлениЯ.  ђечь  идет не о том,  чтобы  заменить наукой всю
систему сегоднЯшнего  менеджмента, а лишь о новых подходах  к их интеграции,
соответствующих   вызову    времени,   о   создании   органичного   единства
управленческих  процессов и  современной  науки.  Ѓез системной  методологии
здесь, несомненно, не обойтись!
     €сходным   пунктом   моделированиЯ   системы   управлениЯ   современной
организацией  должен  быть, конечно  же,  сам человек  во  всей  сложности и
противоречивости его существованиЯ.
     Ћдной  из  причин,  порождающей  противоречивость  его  жизни,  как уже
отмечалось, ЯвлЯетсЯ <b><i>полисистемность</b></i>, то есть  одновременнаЯ  принадлежность
многим системам. Њы подчеркивали,  что  он ЯвлЯетсЯ элементом  таких систем,
как  семьЯ,  предприЯтие,   учебное  заведение,   профсоюз,  группы  друзей,
политические  организации,  город, страна, информационные  сети и  множество
других.
     Ћгромное  число   подобных  систем,  включающих  в   себЯ  человека   -
свидетельство  многоплановости  его  интересов.  ќти  системы  -  благо  длЯ
человека, поскольку они  ЯвлЯютсЯ средствами реализации его целей. € гораздо
менее  очевидно,  что принадлежность  к  ним  только  отчасти  дает  свободу
человеку, но  в чем-то и  ограничивает ее. ‚едь не только человек использует
эти  системы  как свое  средство,  но  и  каждаЯ из  этих систем  использует
человека как средство  длЯ  достижениЯ  своих  специфических  целей.  Љорень
проблемы заключаетсЯ в том, что <b><i>цели систем принципиально отличаютсЯ</b></i> друг от
друга, а  ресурсы длЯ их удовлетворениЯ  <b><i>ограниченны</b></i>, поэтому они борютсЯ за
обладание  человеком.  ‡а исключением  случаев Явной  борьбы,  эти  процессы
остаютсЯ    <b><i>за  пределами</b></i>  <b><i>общественного  сознаниЯ</b></i>,  поскольку их  выЯвление
требует специального  анализа. ( Ѓезусловно,  не только  социальные  системы
оказывают влиЯние на мысли, чувства,  поведение и самочувствие человека. …го
принадлежность к любым другим системам также ЯвлЯетсЯ важнейшим фактором его
существованиЯ,  источником  психологической  и социальной  напрЯженности  ).
Ќеосознанность  всех этих противоречий  ведет к внутренней  противоречивости
существованиЯ  современного  человека,  к   психологическому  дискомфорту  и
неудовлетворенности. ђазрешить эту проблему можно, например, так:
     1. ‚ыЯвить максимальное число социальных, экономических,  политических,
экологических,  географических,  этнических, физических и  прочих систем,  в
которые включен современный горожанин.
     2. ‘формулировать специфические цели каждой социальной системы.
     3. Ћпределить какие функции выполнЯет человек в  достижении  целей этих
систем.
     4.  Ћпределить  сферы  борьбы  интересов  этих систем,  недостаточность
средств как источник противоречий.
     5.  Ћпределить  формы и интенсивность влиЯниЯ  на человека  со  стороны
несоциальных систем.
     6. ‚ыЯвить какие потребности и интересы человека удовлетворЯютсЯ каждой
системой.
     7. ђассмотреть все указанные выше аспекты в историческом плане, указать
зарождение и изменение выЯвленных системных влиЯний на человека.
     8. €сследовать  изученные тенденции  с точки зрениЯ будущего, используЯ
методы прогнозированиЯ.
     9.    ‘формулировать    стратегию   перестройки   систем,   позволЯющую
гармонизировать  их  отношениЯ по поводу использованиЯ человека  в  качестве
средства, найти взаимоприемлемый компромисс.
     10. Ћсуществить эти процедуры длЯ каждой социальной группы.
     Ѓезусловно,  указанный  подход, несмотрЯ  на значительную  трудоемкость
предложенных  процедур,  не  раскроет  истину  во  всей   полноте.  ‚едь  не
существует  жесткой детерминации человека системами, в которые он включен: в
рамках любой  системы  он остаетсЯ существом, способным к свободному выбору.
Ћднако изучение влиЯниЯ  окружающих систем позволЯет выЯвить порождаемые ими
противоречиЯ и, может быть, их разрешить.
     ‚  ходе  социального   управлениЯ  системный  анализ  целей  необходимо
осуществлЯть не  только  с  формальной,  но  и с  содержательной  стороны. ‚
конечном итоге  цели  любой  социальной  системы представлЯют собой создание
средств  длЯ удовлетворениЯ  индивидуальных  потребностей,  входЯщих  в  нее
людей.  Ђ  потребности  современного  человека, как уже отмечалось, образуют
сложнейшую  динамичную,  труднопознаваемую  и  труднопрогнозируемую систему,
упрощение которой с целью анализа и  управлениЯ нередко ведет  к  скрытым  и
Явным социальным  проблемам. ‚ частности, сложность этой системы заключаетсЯ
в том, что цели человека обладают <b><i>внутренней неустранимой</b></i> <b><i>парадоксальностью</b></i>.
—еловек <b><i>одновременно</b></i> стремитсЯ: к стабильности и к развитию; к осуществлению
своей индивидуальности и к принадлежности к  коллективам; к познанию, и в то
же времЯ  отбрасывает  "лишнюю" или негативную  информацию;  к  свободе,  но
боитсЯ ее  бремени;  к осуществлению  этических  норм,  но часто  испытывает
недобрые побуждениЯ и  т.д. ЉаждаЯ человеческаЯ потребность  присутствует  в
целЯх  человека  вместе  с  ее  противоположностью.  Џричем  сочетание  этих
противоположностей  у каждой  социальной группы и  даже у каждой  конкретной
личности обладает неповторимым своеобразием. Џознание противоположных сторон
человеческих потребностей, а тем  более создание условий длЯ установлениЯ их
баланса,  гармоничного  единства  невозможно  с  помощью  только  обыденного
сознаниЯ,  так называемого  "здравого  смысла". ќти незаменимые  инструменты
нашего  мышлениЯ  необходимо  дополнить  специальными  научно  обоснованными
приемами, в частности, описанными в этой главе.

        –…‹…‚Ћ‰ ЏЋ„•Ћ„ Љ ”ЋђЊ€ђЋ‚ЂЌ€ћ Џђ…„Џђ€џ’€џ ЉЂЉ ‘€‘’…Њ›
     Љак  отмечалось, длЯ  гармонизации  противоречивых  целей  должна  быть
создана  общаЯ  система  средств,  котораЯ  в  определенной  мере  позволЯет
достигать и те, и другие цели. Љак же ее построить?
     ђазумеетсЯ,  состав   элементов  и   структура   этой   системы   <b><i>будет
определЯтьсЯ набором целей, ради которых она и создаетсЯ</b></i>. ‚едь мы уже раньше
выЯснили, что  цели  ЯвлЯютсЯ системообразующими,  интегрирующими факторами.
Ћднако,  <b><i>важно  знать,  что  точных  правил,  позволЯющих построить  систему
средств  исходЯ из  целей не существует</b></i>.  “ченые  доказали,  что  невозможно
полностью формализовать наши знаниЯ о любом виде человеческой  деЯтельности;
в  частности  нельзЯ  полностью  формализовать  процесс  определениЯ  целей,
средств,  критериев, степени их соответствиЯ друг другу и т.д. Џоэтому <b><i>поиск
адекватной структуры,  например,  предприЯтиЯ  осуществлЯетсЯ не  только  на
основе  непреложных  законов   и  правил,   но  и   с  помощью  неформальных
рассуждений, аналогий, интуиции, опыта.</b></i>
     ’ак,  если  предприЯтие действует  в  относительно  стабильной рыночной
ситуации  и выпускает  довольно простую и привычную продукцию, то и цели его
просты -  поддерживать или  наращивать  объем  данной продукции.  ќтим целЯм
соответствует всем знакомаЯ цеховаЯ форма организации предприЯтиЯ с линейной
структурой управлениЯ.
     ‚ динамичной среде предприЯтие с  быстро менЯющимисЯ  видами  продукции
применЯет матричные структуры. Ќеопределенность среды заставлЯет предприЯтиЯ
создавать   гибкие  структуры  -   "поисковые"   подразделениЯ,  "венчурные"
(рисковые) фирмы.
     Ќа первый взглЯд возникает  такаЯ  "цепь" причинно-следственных свЯзей,
учитываемых  при создании  предприЯтиЯ: потребности  окружающей среды - цели
предприЯтиЯ  -  структура  предприЯтиЯ.  Ћднако  на  деле  процесс  созданиЯ
структуры предприЯтиЯ основываетсЯ на более сложных зависимостЯх.
     Ћни  свЯзаны  с  замеченным еще  древними  философами  свойством  любой
человеческой  деЯтельности:   полученные  результаты  всегда  отличаютсЯ  от
запланированных целей.  Џравда, это отличие нередко столь незначительно, что
просто  не   принимаетсЯ  во  внимание,  или  же  объЯснЯетсЯ  случайностью.
<b><i>ЋсуществлЯЯ  деЯтельность посредством  обыденного сознаниЯ,  человек  обычно
руководствуетсЯ принципом совпадениЯ целей и результатов</b></i>. € нередко попадает
впросак, удивлЯЯсь,  что планировал одно, а получил иное. Ћднако в  создании
современного предприЯтиЯ подобный подход ведет к краху.
     ‘овременные   представлениЯ   о   расхождении   целей   и   результатов
деЯтельности свЯзаны  с именем российского философа  Ќ.Ќ.’рубникова, который
утверждал, что их причиной  ЯвлЯетсЯ "двойственность"  используемых средств.
„ействительно, когда средства подбираютсЯ  длЯ  реализации намеченной  цели,
например, определеннаЯ структура,  технологиЯ, персонал  и т.д., то,  будучи
еще  не  опробованными  в  реальной  деЯтельности,  они  представлЯют  собой
<b><i>идеальные средства</b></i>,  т.е.  средства, лишь мысленно подходЯщие длЯ достижениЯ
целей.  Ђ на практике  они начинают проЯвлЯть  себЯ  как <b><i>реальные предметы</b></i> с
такими свойствами, многие из которых  заранее познать  было невозможно. ‚едь
эти  свойства  проЯвлЯютсЯ  лишь  во взаимодействии  с  другими  предметами;
поэтому пока этого  взаимодействиЯ не было, пока средства не были "встроены"
в реальные  системы,  они оставались  абстрактными,  идеальными,  мысленными
средствами.  €  как  идеальные  средства  они, казалось,  способны  были  бы
обеспечить  реализацию  запланированных  целей.  Ќо   когда  они  становЯтсЯ
реальными средствами, то дают результат, в чем-то не совпадающий с целЯми.
     Љаков  же  выход?  ‘тавить  лишь  такие цели,  длЯ  достижениЯ  которых
используютсЯ  лишь привычные средства в привычных сочетаниЯх? Ќо  такие цели
рассчитаны на скромный результат, не свойственный современному рынку, да и в
целом,  человечеству,  рвущемусЯ к  прогрессу.  …сли  же  делать  ставку  на
совершенно   новые   средства,   то   результаты    практически   невозможно
прогнозировать, в чем легко убедитьсЯ, вспомнив многие проблемы человечества
в сфере политики, экономики, экологии и т.д.
     ‘ледует  признать,  что  оптимален  подход, синтезирующий, объединЯющий
оба.  Ќе  вдаваЯсь   в   детальное  обоснование,   опишем  лишь   конкретную
методологию, позволЯющую использовать изложенные представлениЯ на практике.
     €так,  длЯ  проектированиЯ  любой  системы,  например,  фирмы,  сначала
определЯютсЯ  потребности ради  удовлетворениЯ  которых  она и  создавалась.
<b><i>Џоначалу</b></i><b><i></b></i> этот  проект  должен носить  строго <b><i>идеализированный характер</b></i>, т.е.
намечаютсЯ наиболее предпочтительные цели,  идеалы и  делаетсЯ  предложение,
что существуют  средства,  позволЯющие их достигнуть. ’акой подход позволЯет
сделать  попытку  действительно  отыскать  такие  средства,  расширить  круг
поиска,  выйдЯ за  пределы стандартного  набора  привычных средств.  …сли же
действовать  обычными  методами, то, скорее  всего, мы наметим  себе  только
такие  цели, длЯ достижениЯ которых,  как  нам  кажетсЯ, существуют реальные
средства.  ‚идимо, прав ђассел Ђкофф,  выдающийсЯ  американский специалист в
области менеджмента  - "главным  барьером между нами  и наиболее желательным
длЯ  нас   будущим  ЯвлЯемсЯ  мы  сами".  •отЯ,  как  показывает  весь  опыт
человечества,  длЯ  достижениЯ  практически  любой  цели  всегда  существует
средство, только, может  быть, еще не найденное. —аще всего оно представлЯет
собой новую комбинацию обычных элементов,  иначе говорЯ,  систему,  котораЯ,
как нам уже известно, всегда обладает новым качеством по сравнению со своими
элементами.
     Џосле  процедуры  поиска  средств,  адекватных  идеализированным целЯм,
которую следует осуществить с помощью дерева  целей,  необходимо вспомнить о
неизбежности разрыва между планируемыми целЯми  и  получаемыми результатами.
“странить   полностью   этот  разрыв   невозможно,  но  существуют   методы,
позволЯющие   их   сократить.  ѓлавным   образом   это   -  прогнозирование,
целенаправленное  исследование  будущего  результата.  Њы  можем  предложить
относительно  простой прием,  позволЯющий  расширить  наши  представлениЯ  о
будущем - "дерево следствий"  (рисунок 5). Ћно должно строитьсЯ  длЯ каждого
элемента дерева целей (см. рис. 2).

     ђисунок 5.
     ’аким  образом, длЯ проектированиЯ целеустремленных систем мы  получаем
более  универсальное средство,  чем  обычное  дерево  целей -  "объединенный
граф", синтезирующий дерево целей и дерево следствий.
     Њы  полагаем,  что  многие  проблемы  менеджмента порождаютсЯ  тем, что
органы управлениЯ эффект несовпадениЯ целей  и  результатов не  учитывают, а
порой и  просто  о нем не знают.  Ќам  представлЯетсЯ, что отличие конечного
результата от цели остаетсЯ  незамеченным из-за того, что реальное средство,
постепенно   раскрываЯсь  в  ходе  деЯтельности   дает  серию  промежуточных
результатов, каждый  из которых немного влиЯет на цель. Љ  моменту получениЯ
конечного результата  цель уже может быть существенно изменена, разрыв между
ними  отсутствует  или  сглажен  и, поэтому,  незаметен.  Њы  полагаем,  что
незаметное  изменение  первоначальной  цели  можно  считать  закономерностью
человеческой деЯтельности вообще и,  управленческого процесса,  в частности.
€з нее можно вывести рЯд следствий, важных длЯ менеджмента:
     1.   ЌельзЯ    абсолютизировать   незыблемость   первоначальных   целей
управлениЯ. ‚несение  в них коррективов закономерно и  требует использованиЯ
специальных процедур.
     2.  Ќеобходимо  постоЯнно   следить  за   промежуточными  результатами,
прогнозировать на их основе конечный результат и сравнивать его с целью.
     3.  ‘ледует  вносить необходимые коррективы в цели, если они становЯтсЯ
недостижимыми или требуют новых труднодоступных или дорогих средств.
     4.  Ќеобходимо  вносить коррективы  и  в  используемые  средства,  если
даваемые  ими промежуточные  результаты показывают,  что  конечный результат
будет существенно расходитсЯ с первоначальными целЯми.

        ‡ЂЉ‹ћ—…Ќ€…
      Ћсознание  зависимости  предприЯтиЯ  от внешней  среды,  от  общества,
которое  развиваетсЯ  по  собственным законам,  привело к поЯвлению  за  рЯд
последних десЯтилетий новых видов деЯтельности  менеджера - прогнозирование,
стратегическое  планирование и  управление.  ‘уть их  заключаетсЯ в  научном
познании закономерностей функционированиЯ и развитиЯ предприЯтиЯ и общества,
поиске оптимальных средств и целей предприЯтиЯ, гармонизирующих интересы.
     ‚озрастающаЯ  динамичность  среды  и  все  большее  воздействие  ее  на
предприЯтие,   снижают   значимость   стратегического   планированиЯ   из-за
необходимости  постоЯнной  корректировки целей,  особенно  долгосрочных. ‚се
более  эффективным  признаетсЯ  так  называемое  стратегическое  управление,
которое заключаетсЯ в определении нескольких возможных  целей, адекватных им
стратегий  и систем  средств.  ‚  зависимости от  изменений  внешней  среды,
которые  фирма  тщательно анализирует  и  прогнозирует,  постоЯнно  вносЯтсЯ
изменениЯ  в  цели фирмы,  выбираютсЯ  соответствующие  стратегии  и системы
средств.  ’аким  образом, любые изменениЯ среды не ЯвлЯютсЯ неожиданными длЯ
предприЯтиЯ, оно встречает их "вооруженное" адекватной стратегией.
     Џроцессы, идущие в цивилизованном обществе делают предприЯтие все более
сложной системой,  поскольку  усложнЯютсЯ  интересы персонала и потребителей
продукции,  экономическаЯ, политическаЯ и  экологическаЯ среда,  усиливаетсЯ
взаимовлиЯние научно-технического  прогресса  и социально-духовной сферы. Џо
этой причине  усложнЯютсЯ  и процессы  управлениЯ  предприЯтием.  ‚озрастает
значимость системно-аналитической деЯтельности, обеспечивающей целостность в
развитии  предприЯтиЯ  как  системы.  Ќе  только  в  деЯтельности  менеджера
распорЯдительные функции заменЯютсЯ на  интеллектуальную роль,  но тенденциЯ
интеллектуализации   характерна   в   целом  длЯ   коллектива   современного
предприЯтиЯ.
     ‚се  эти  тенденции все  острее проЯвлЯютсЯ и в социально-экономической
жизни    ђоссии.   Џоэтому   велением   времени   становитсЯ   необходимость
целенаправленного  освоениЯ всего арсенала  приемов и методов исследованиЯ и
управлениЯ  предприЯтиЯми  в  рыночных  условиЯх,   овладениЯ   системным  и
ситуационным подходом.
     <b>‹€’…ђЂ’“ђЂ
     <i>Ђкофф ђ. Џланирование будущего корпорации. Њ., Џрогресс, 1985, - 327 с.</b>
     </i>  „ано   глубокое,  Яркое  и  аргументированное  обоснование  системной
методологии.  ‚  книге  сформулированы  рекомендации по  системному  анализу
внешней и внутренней сферы организации, выЯвлению проблем, прогнозированию и
целеполаганию,  проектированию   организационных   структур.   Ћбразность  и
точность Языка позволЯют отнести эту книгу к наиболее удачным "инструментам"
формированиЯ культуры современного научного мышлениЯ в сфере менеджмента.
     <b><i>‚ейлл  Џ.  €скусство  менеджмента.  - Џер. с англ. Љозыревой €.Ѓ. -  Њ:
Ќовости, 1993. - 224 с.
     Љнига  вводит читателЯ в круг  основных  идей современного менеджмента,
позволЯет понЯть необходимость философского подхода к проблемам  управлениЯ.
Ђвтор  раскрывает  фундаментальные  черты  cреды,  в  которой  существуют  и
действуют   сегоднЯшние  организации  и   их  руководители  -  динамичность,
неопределенность и  противоречивость. ‚нимание к  духовным и психологическим
аспектам  менеджмента   придает  книге  универсальный,  глубокий   характер,
помогает читателю  преодолеть  стереотипы  авторитарного  стилЯ  управлениЯ,
свойственного нашей отечественной действительности.
     ѓвишиани „.Њ.  ЋрганизациЯ  и управление,  Њ.: €зд-во  Њѓ’“ им.Ѓаумана,
1998.- 331с.</b>
     </i> ‘амаЯ  известнаЯ и обстоЯтельнаЯ отечественнаЯ книга по управленческим
наукам.  ЏредставлЯет   собой  энциклопедически  полное   изложение   теорий
западного менеджмента, сопровождаемое глубоким критическим анализом.
     <b><i>ѓрейсон „ж. Љ. мл.,  Ћ„елл  Љ.  Ђмериканский  менеджмент на  пороге XXI
века: Џер. с  англ. / Ђвт. предисл. Ѓ.‡. Њильнер.  -  Њ.: ќкономика, 1991. -
319 с.</b>
     </i>  ЊонографиЯ  освещает  широкий круг проблем американского менеджмента,
предлагает читателю сравнительный анализ  систем  управлениЯ разных стран. ‚
ней  сформулированы   рекомендации,   касающиесЯ  практически   всех  сторон
деЯтельности  организации  - качества  товаров и  услуг,  производительности
труда, вовлечениЯ работников в процесс управлениЯ, стимулированиЯ и обучениЯ
персонала.  Ћсобенно  важно, что  эти вопросы изложены не  изолированно, а в
контексте социальной  жизни,  что позволЯет системно  рассматривать  деловое
предприЯтие, понимать взаимозависимость его проблем.
     <b><i>‡игерт  ‚.  , ‹анг  ‹. ђуководить без конфликтов:  ‘окр. пер. с нем.  /
Ќаучн. ред. и авт. предисл. Ђ.Ђ. †уравлев. - Њ.: ќкономика, 1990. - 335 с.</b>
     </i>     Љнига     ЯвлЯетсЯ    прекрасным     образцом    руководства    по
"человекоориентированному"  менеджменту.  …е  рекомендации противопоставлены
жесткому  администрированию,  технократическому   подходу,  рассматривающему
работника и  организацию в целом  только  как механизмы, приносЯщие прибыль.
Ћна ориентирует  менеджера  на глубокое,  собственно  человеческое понимание
сотрудников,  выЯвление  их  интересов  и  проблем,  поиск  новых  стимулов.
‘ерьезное   место  в  книге  занимает   методологиЯ  разрешениЯ  конфликтов,
понимаемаЯ не  столько  как набор специальных психологических приемов, а как
коллективное построение  систем, гармонизирующих интересы  предприЯтиЯ,  его
работников и потребителей.
     <b><i>Љорнелиус •., ”эйр . ‚ыиграть может каждый. Њ., ЂЋ ‘тингер, 1992. -116
с.</b>
     </i> Џрактическое руководство по  конфликтологии,  предлагающее эффективные
приемы разрешениЯ конфликтов. Љнига,  основаннаЯ на  достижениЯх психологии,
психоанализа  и  социологии,  помогает  глубокому   пониманию   потребностей
личности,  ее  места  в  различных  социальных  группах,  разработке приемов
согласованиЯ  противоречивых   интересов.   €зложеннаЯ  в  ней  методологиЯ,
несомненно, будет  полезной в постижении  сущности  коллектива  современного
предприЯтиЯ, методов гуманистического управлениЯ персоналом.
       <b><i>Њакаревич ‹.Ќ.ђоссийские  банки  1994-1997:  между  эффективностью  и
стабильностью, Њ.: Ђ–”€, 424 с.</b>
     </i>  <b><i></b></i>  Ќаиболее  полное  и глубокое аналитическое  исследование российской
банковской системы за последние годы.
     <b><i>‘овременный  менеджмент:  принципы  и  правила. Ќаучное  издание /  Џод
редакцией ‚.€. „анилова-„анильЯна Ќ.Ќ., ЌЉ–Џ, 1992. - 232 с.</b>
     </i>  Љнига,  написаннаЯ  в  форме дайджеста,  знакомит  читателЯ с  кругом
классических работ  знаменитого  специалиста  по  управлению  Џ.  „ракера  и
социолога Њ. Љрозье.  ‚ ней  последовательно излагаетсЯ историЯ менеджмента,
его  основные  понЯтиЯ,  особенности  деЯтельности менеджера.  Ќа конкретных
примерах   рассматриваетсЯ  сущность  современного   делового   предприЯтиЯ,
взаимосвЯзь  менеджмента   и  маркетинга,  способы  организации  постоЯнного
инновационного  процесса,  методы  формированиЯ  гибких  структур,  проблемы
дебюрократизации.
     <b><i>‘уперкадры. “правление  персоналом в  международной  корпорации. -  Њ.:
"„ело ‹’„", 1993. - 208 с.</b>
     </i> Ќа примере всемирно известной, прекрасно организованной  корпорации 3Њ
широко  и последовательно излагаетсЯ система  управлениЯ персоналом: подбор,
расстановка,   обучение,   стимулирование   кадров,   создание   "механизма"
постоЯнного  обновлениЯ  и  развитиЯ. Љнига  обращена  к  наиболее "трудным"
проблемам работы с  персоналом,  в  частности  к  вопросам совершенствованиЯ
коммуникаций,  созданиЯ стимулов творческого  труда, системы внутрифирменной
социальной поддержки, формированиЯ организационной культуры корпорации.
     <b><i>‘пицин  €.Ћ. ,  ‘пицин  џ.Ћ. Њаркетинг  в банке. /  •удож. оформ.  ‚.Њ.
торина. ’ернополь: ЂЋ "’арнекс", Љ.: –ЊЊ‘ "Џиспайп", 1993. - 1656 с.</b>
     </i>  Љнига  представлЯет  собой  обстоЯтельное,  энциклопедически  широкое
изложение  всего комплекса вопросов, относЯщихсЯ к организации  деЯтельности
современного банка. ‚ ней маркетинг и менеджмент рассматриваютсЯ в единстве,
позволЯющем  исследовать  банковские  процессы  и  управлЯть ими  как единым
целым. ЌаписаннаЯ на  конкретном  банковском  материале,  книга способствует
глубокому  постижению  приемов  и методов  управлениЯ  банком, пониманию его
специфики.
     <b><i>“отермен ђ.  ”актор  обновлениЯ: Џер. с англ. / Ћбщ ред. ‚.’. ђысина. -
Њ.: Џрогресс, 1988. - 368 с.</b>
     </i>  „анное издание представлЯет собой образное,  увлекательное  изложение
современной методологии управлениЯ. „ве идеи играют роль смыслового стержнЯ:
необходимость  постоЯнного  обновлениЯ  стратегии  предприЯтиЯ,  его  целей,
функций,  структуры, а также  пристальное внимание к  социальным, собственно
человеческим  аспектам  бизнеса. €спользование множества сюжетов из практики
известных американских корпораций придает книге особую привлекательность.
        ‘Ћ„…ђ†ЂЌ€…
      ‘истемный подход к управлению современным отечественным банком
     <b>‚ведение
     ‘Ћ‚ђ…Њ…ЌЌ›‰ Њ…Ќ…„†Њ…Ќ’
     Њ€”› “ЏђЂ‚‹…Ќ—…‘ЉЋѓЋ ‘Ћ‡ЌЂЌ€џ
     €‘•Ћ„Ќ›… Џђ…„‘’Ђ‚‹…Ќ€џ ‘Ћ‚ђ…Њ…ЌЌЋѓЋ Њ…Ќ…„†Њ…Ќ’Ђ
     ‚Ќ…Ќџџ ‘ђ…„Ђ ЋђѓЂЌ€‡Ђ–€€
     ‚Ќ“’ђ…ЌЌџџ ‘’ђ“Љ’“ђЂ ЋђѓЂЌ€‡Ђ–€€
     Ћ‘ЌЋ‚ЌЋ‰ ђ›—Ђѓ “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ
     ”“ЌЉ–€€ ђ“ЉЋ‚Ћ„€’…‹џ
     ЏЋ‘’ђЋ…Ќ€… Ђ„ЂЏ’€‚ЌЋ‰ ‘’ђ“Љ’“ђ› ЃЂЌЉЂ
     ‘€’“Ђ–€ЋЌЌ›‰ ЏЋ„•Ћ„ Љ “ЏђЂ‚‹…Ќ€ћ ЃЂЌЉЋЊ
     ‘‹ЂѓЂ…Њ›… “‘Џ…•Ђ
     ‘€‘’…ЊЂ “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ ЃЂЌЉЋЊ
     ЃЂЌЉ ЉЂЉ ‘ђ…„‘’‚Ћ ѓЂђЊЋЌ€‡Ђ–€€ €Ќ’…ђ…‘Ћ‚
     ЏђЋЃ‹…Њ› ђ“ЉЋ‚Ћ„‘’‚Ђ € “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ ЃЂЌЉЋЊ
     ѓЂђЊЋЌ€‡Ђ–€џ €Ќ’…ђ…‘Ћ‚
     €ЌЌЋ‚Ђ–€ЋЌЌ›‰ ЏЋ„•Ћ„ ‚ ЃЂЌЉ…
     ѓ‹Ђ‚Ќ›‰ ђ…‡“‹њ’Ђ’ €ЌЌЋ‚Ђ–€ЋЌЌЋѓЋ ЏђЋ–…‘‘Ђ
     ‘Ћ‡„ЂЌ€… Џђ€Ќ–€Џ€Ђ‹њЌЋ ЌЋ‚Ћ‰ ‘€‘’…Њ› ЉЋЌ’ђЋ‹џ ‡Ђ ђЂЃЋ’Ћ‰ Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ
     ‚‚…„…Ќ€… ѓ€ЃЉЋ‰ ‘€‘’…Њ› ‘’€Њ“‹€ђЋ‚ЂЌ€џ „…џ’…‹њЌЋ‘’€ ‘Ћ’ђ“„Ќ€ЉЋ‚
     ђЂ‡‚€’€… ѓЋђ€‡ЋЌ’Ђ‹њЌ›• ‘‚џ‡…‰ Њ…†„“ ЏЋ„ђЂ‡„…‹…Ќ€џЊ€ ЃЂЌЉЂ
     ђЂ–€ЋЌЂ‹€‡Ђ–€џ ЏђЋ–…„“ђ ‚‡Ђ€ЊЋ„…‰‘’‚€џ ђ“ЉЋ‚Ћ„€’…‹…‰ € Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ ЃЂЌЉЂ
     "„‚Ћ‰ЌЂџ ‹…‘’Ќ€–Ђ" ЉЂђњ…ђ› ‘Ћ’ђ“„Ќ€ЉЋ‚
     ‚‚…„…Ќ€… ‘€‘’…Њ› ‚‡Ђ€ЊЋ € ‘ЋЊЋЋЃ“—…Ќ€џ Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ
     „…ЊЋЉђЂ’€‡Ђ–€џ ЏђЋ–…‘‘Ћ‚ ЏЋ„ѓЋ’Ћ‚Љ€ € Џђ€Ќџ’€џ ђ……Ќ€‰
     €‡Њ…Ќ…Ќ€… ‘Ћ„…ђ†ЂЌ€џ ђЂЃЋ’› ‘ ЉЂ„ђЂЊ€
     ђЂ–€ЋЌЂ‹€‡Ђ–€џ ”“ЌЉ–€‰ Џђ€…ЊЌЋ‰ Џђ…„‘…„Ђ’…‹џ ЏђЂ‚‹…Ќ€џ ЃЂЌЉЂ
     ‹итература
     ‘Ћ„…ђ†ЂЌ€…</b>