димо поискать, они стоЯт дороже газет, а
их чтение требует "серьезного" настроЯ. ‚ результате большинство начальников
читают сотни газет в ’ечение года и лишь единицы книг.
     —итайте книги как газеты
     …сли вы  почувствовали необходимость в  чтении  книг длЯ вашей  работы,
постарайтесь  читать их  так,  как вы читаете  газету, прибегаЯ к  следующей
процедуре.  ‘оставьте список  книг,  которые  вы  бы  хотели  прочитать  длЯ
повышениЯ  вашего  профессионального  уровнЯ и  расширениЯ общего кругозора.
Џусть ваша секретарь  присоединЯет одну из книг, обозначенных в этом списке,
к вашим  входЯщим бумагам.  Џусть  она одновременно  забирает у  вас  книгу,
которую она  доставила вам  вчера. Ќичего страшного, если вы вчера не успели
взглЯнуть на эту книгу. ‚ любом случае, вы бы врЯд ли до нее добрались.
     ’ак же, как и чтение  газеты вы начинаете  с просматриваниЯ заголовков,
постарайтесь начинать  знакомство  с  книгой  с чтениЯ  кратких  описаний ее
содержаниЯ, изложенных издателЯми на обложке  и  суперобложке.  Џотом быстро
просмотрите книгу, порой останавливаЯсь на отдельных местах, привлекших ваше
внимание. “делите  этому занЯтию не больше времени,  чем  вы обычно уделЯете
ознакомлению с газетой.
     €зложение   материала   в   нехудожественном  произведении   во  многом
определЯет  и способ  его чтениЯ. Ђвтор начинает  с программного заЯвлениЯ и
сводит его к двум-трем ключевым фразам, которые ЯвлЯютсЯ  основными тезисами
книги. Џотом он  развивает главные  положениЯ  своего программного заЯвлениЯ
более пространно, заполнЯЯ этим целую книгу.
     ‚аша задача, как читателЯ, состоит в том, чтобы обнаружить эти ключевые
идеи даже в книге, насчитывающей  более 500 страниц, и найти их применение к
вашей конкретной  ситуации. Џредисловие  и  перечень  глав, а  также краткие
аннотации, которые часто помещают в начале или  в конце книги, помогут вам в
этом.  ‚ы можете вчитыватьсЯ внимательно в  текст лишь  в том случае,  когда
речь  идет  о чем-то важном длЯ вас. ’аким  образом вы сумеете извлечь много
пользы из книги за сравнительно короткое времЯ.
     ‘ помощью  этого метода вы сможете резко поднЯть качество вашего чтениЯ
и  одновременно увеличить  количество  книг, с  которыми вы ознакомились. Џо
мере того, как все  большее  число книг будет поЯвлЯтьсЯ на вашем письменном
столе,  вы  будете все лучше ориентироватьсЯ  в имеющейсЯ литературе. ‚место
чувства беспокойства по. поводу того, что вы  так и не "добрались" до чтениЯ
серьезной  литературы,  у  вас поЯвитсЯ ощущение уверенности,  что рЯд книг,
которые вы не прочитали, длЯ вас  не представлЯет  интереса и не заслуживают
вашего вниманиЯ. ‘ другой стороны, постоЯнное  общение  с литературой  будет
способствовать  тому,  что  вам попадутсЯ  такие  книги,  которые  потребуют
тщательного  изучениЯ  и  заслужат  нескольких  часов  вашего  внимательного
ознакомлениЯ.
     ‹юди быстро забывают прочитанное. Џоэтому, даже если вы внимательнейшим
образом прочитаете  книгу, врЯд ли вы сумеете  все  в ней запомнить. …сли вы
попытаетесь пересказать содержание этой книги другу, вы вероЯтно обнаружите,
что сможете вспомнить из нее лишь несколько наиболее Ярких эпизодов. ’ак как
вы все  равно  мало что запомните,  то необходимо  проЯвлЯть разборчивость и
читать лишь то, что стоит запомнить.
     ‚озможно, что в течение жизни вы собрали целую библиотеку, состоЯщую из
книг, которые особенно  привлекли ваше внимание. Љогда-то  вы их внимательно
изучали,  но  со временем  вы вероЯтно  забыли  многое из  них. ‚ам  следует
воспользоватьсЯ методом чтениЯ газет длЯ того, чтобы просмотреть эти книги и
восстановить в памЯти содержащиесЯ в них главные мысли.
     Џорой вам  попадаетсЯ книга, котораЯ может оказатьсЯ полезной длЯ вас в
будущем. Ќе  тратьте  времени на ее  чтение сейчас;  все  равно  вы забудете
многое из  прочитанного. ‚место этого, попросите  вашего  секретарЯ записать
название  книги в специальное досье на памЯть.  Ћдин врач,  который  завалил
свой кабинет непрочитанными  книгами и рефератами, перешел к  регистрации их
названий  и краткого содержаниЯ на  специальных карточках.  ’еперь у него по
крайней мере освободилось много места на столе длЯ чтениЯ.
     …сли  вам кажетсЯ,  что  такой способ  знакомства  с  книгами несколько
поверхностен,  взглЯните на полезный  эксперимент. “чтите, что  даже если вы
будете  читать книги хотЯ бы столь же поверхностно, как и газеты,  вы все же
сумеете поглотить новые и полезные длЯ вас идеи. Љроме того, вы увидите, что
ваше чтение  будет доставлЯть  вам больше удовольствиЯ по  мере того, как вы
сможете прочитывать больше за меньшее времЯ.
     ‘тоит ли вам обучатьсЯ ускоренному чтению?
     —ем  быстрее  вы  читаете,  тем  больше  вы  экономите времЯ.  Ћднако Я
обнаружил, что очень мало  людей,  которые прошли  курсы ускоренного чтениЯ,
сумели  сохранить  те  навыки,  которые  они  приобрели  во  времЯ учебы.  “
большинства  людей,  освоивших  новые  приемы   чтениЯ,   ускоренные   темпы
сохранЯютсЯ в течение  нескольких недель, но затем восстанавливаетсЯ прежнЯЯ
скорость.  ђазумеетсЯ,  если вам по долгу  службы приходитсЯ  много  читать,
такие курсы вам помогут,  потому что те, кто  читает регулЯрно не менее двух
часов в день, могут сохранить приобретенное ими умение ускоренного чтениЯ.
     Ћднако Я считаю,  что в чтении  важнее сообразительность, чем скорость.
„ругими словами,  постарайтесь  избавитьсЯ от  чтениЯ  "‚",  не  приносЯщего
удовлетворениЯ, не дающего  информации или  неинтересного, и получить больше
времени и энергии длЯ чтениЯ "Ђ" (сохранЯЯ вашу обычную скорость).
     “ менЯ и моей жены есть привычка читать друг другу  книги вслух. ’ак мы
прочитываем по двадцать книг в  год. Њы бы могли прочесть эти книги про себЯ
гораздо быстрее. Ћднако  более рациональный способ - не  обЯзательно лучший.
—итать книги  вслух не  рационально,  но это  замечательный способ проводить
времЯ вместе.

        ѓлава 11.
     <b>Љак сделать лучше себе и другим людЯм</b>
     €ногда   ваш   способ   расходованиЯ  времени   может   стать  причиной
недовольства других.  ‚се  жаждут вниманиЯ:  Џредоставление каждому человеку
того вниманиЯ, на которое он рассчитывает, требует много времени.  Ћднако вы
не можете удовлетворить  потребности всех людей в вашем внимании к ним. …сли
вы  решили  отказатьсЯ от  ваших еженедельных игр  в теннис,  потому что они
перестали доставлЯть  вам  удовольствие,  то возможно,  что  ваш  постоЯнный
партнер  по  игре будет вами недоволен. …сли вы решили, что не стоит тратить
времЯ на обучение  вашего подчиненного, потому что вы понЯли, что ваши уроки
не идут впрок, то вам надо быть готовым к  тому,  что это ему не понравитсЯ.
…сли вы отложите  поставку  товара длЯ „жоунса, так  как вам нужно выполнить
срочный  заказ компании "‘мит и  сыновьЯ", не удивлЯйтесь тому,  что  „жоунс
придет в Ярость и даже откажетсЯ от сотрудничества с вами в будущем.
     Џеред вами часто возникает дилемма:  отложить ваше дело "Ђ" или  что-то
сделать  длЯ других людей. —тобы сделать дело, которое  не ЯвлЯетсЯ  длЯ вас
важным, но длЯ другого  человека оно важно, может  потребовать  от вас  мало
времени и усилий: гораздо меньше, чем если  вы попытаетесь объЯснить, почему
вы не считаете просьбу, обращенную к вам, достаточно важной.
     ‘ другой стороны, врЯд ли  стоит постоЯнно выполнЯть  чужие дела "Ђ" за
счет  вашего  времени; у вас просто  его  не хватит.  ‚ы должны распределЯть
приоритеты  в зависимости от значимости  просителЯ и  взвешивать последствиЯ
того, что произойдет, если вы не сделаете то, о чем вас просЯт. …сли человек
обращаетсЯ к вам с  просьбой, но она не  имеет длЯ вас  значениЯ, вы  можете
отложить ее исполнение (во всЯком случае после первой просьбы). Ќекоторые из
таких  просьб,  с  которыми  к  вам  обращаютсЯ,  быстро  забываютсЯ  самими
просителЯми или же начинают ими  расцениватьсЯ как дела  "‚" и  их вообще не
стоит исполнЯть.
     Ќаучитесь говорить "Ќ…’"
     €ногда самым лучшим ответом будет ваше "нет", сказанное в самом начале.
ќто короткое  слово, произнесенное вежливо,  но  оно может сберечь вам массу
времени. Ћчень важно, чтобы  другие люди не разбазаривали ваше времЯ.  Љогда
вы  заЯвлЯете   "нет",  не  стоит  казатьсЯ  без  нужды  несправедливым  или
бессердечным, однако  окружающие  вас люди  должны  почувствовать  твердость
вашего слова.
     ‚ы можете сказать другому человеку,  что  прекрасно понимаете  важность
его  просьбы, но, что у  вас  слишком много дел, чтобы помочь  ему.  …сли вы
считаете, что длЯ вас будет  так легче,  то извинитесь, объЯсните, что у вас
одно  или два  важных  дела,  которые  требуют вашего  неотложного вниманиЯ.
‚озможно, что  этот человек  поймет вашу точку зрениЯ  и даже  извинитсЯ  за
попытку отнЯть ваше времЯ.
     Ќекоторым людЯм  чрезвычайно трудно  сказать  "нет". Њой  клиент миссис
”илмор  обнаружила, что она тратит большую  часть  своего времени,  выполнЯЯ
дела  других  людей.  Љогда  мы  внимательно  разобрали  с  ней  сложившеесЯ
положение, то оказалось, что она говорила "да", потому что боЯлась встать на
защиту своих  приоритетов. ‚озможно, что ее беды начались еще в  детстве. …е
родители давили на нее, ограничивали свободу действий и  не только  говорили
ей, что ей надо делать, но и когда она должна это делать.
     Џо мере  того,  как  мы  разбирали  ее проблемы,  она  понЯла,  что  ее
нежелание  сказать  "нет"  ЯвлЯетсЯ  несправедливым  даже   по  отношению  к
окружающим  людЯм. Ћна признала, что часто  говорит "да" даже в тех случаЯх,
когда почти нет никаких гарантий того, что она сможет выполнить обещанное. ‚
одном случае она очень разочаровала человека, который имел большое  значение
длЯ миссис  ”илмор.  Ћн  договорилсЯ бы  с другими людьми,  если  бы  только
догадалсЯ, что "да" миссис ”илмор на самом  деле означает "может быть".  Ћна
сумела принЯть правильное решение, когда, наконец, понЯла, что сказать  "да"
и не выполнить обещание гораздо хуже, чем сказать "нет".
     Џомимо нежеланиЯ  сказать "нет" существуют другие способы обмана людей.
‘лужащий,  который  клЯтвенно  заЯвлЯет,  что "сейчас  будет  сделано"  (вне
зависимости  от  того,  намерен  он выполнить  свое обЯзательство  или нет),
коллега,  который  выражает  вам  сочувствие  в  то  времЯ,  когда требуютсЯ
действиЯ, человек, который  утверждает, что никогда не получал вашего письма
с просьбой, - все они расхищают ваше времЯ и свое собственное просто потому,
что  они  не  научились говорить "нет". ‚се  это  свидетельствует  о  низкой
морали, низком уровне деловой жизни, низком качестве межличностных отношений
и усложнЯет жизнь.
     Љомпромиссы, которые нужны
     —то делать, если к вам с просьбой обращаютсЯ ваша  жена, ваш начальник,
ваш ребенок,  ваш  родитель или  ваш  лучший друг, и  вы чувствуете, что  не
можете  им сплеча  отрубить "нет"? Ћднако,  вы  можете  удовлетворить других
людей  и  не  пожертвовать  своими  приоритетами,  если  постараетесь  найти
компромиссы.
     Љогда  другой человек просит вас сделать что-нибудь длЯ  него, он часто
больше  заинтересован не в идеальном качестве, а в быстроте исполнениЯ. …сли
вы чувствуете,  что заЯвки на ваше времЯ не превышают  разумных пределов, то
ищите способов сократить продолжительность их исполнениЯ. …сли ваш начальник
неожиданно просит  вас  быстро  представить  ему отчет об  объеме  продаж за
месЯц,  скорее всего  его удовлетворит  короткий  обзор,  но  приготовленный
быстро. …сли  ваша  дочка просит вас  сшить ей новое  платье длЯ  вечеринки,
предложите ей вместо этого юбку, которую можно быстро скроить.
     “ некоторых людей может  поЯвитьсЯ привычка обращатьсЯ к вам с просьбой
выполнить те  или иные  дела,  потому что вы фактически приучили их к этому.
‚озможно, вы раньше готовили всей семье  завтраки длЯ  школы и работы, - это
было вашим делом "Ђ". Ќо с тех пор вы сами стали работать. ‚ам пора  отучить
ваших  домашних от  этой  привычки,  возможно  договорившись  о  том,  чтобы
завтраки  все готовили  по очереди. Ќа работе вы можете отучить настойчивого
клиента от возникшей у  него привычки идти к вам по всем вопросам, предложив
ему обращатьсЯ в отдел сервиса, где ему будет оказано необходимое содействие
быстро и эффективно.
     „ругим способом  разрешить конфликтную  ситуацию (его  дело  "Ђ" против
дела,  которое  ЯвлЯетсЯ "‚"  длЯ вас)  - это попытатьсЯ обсудить и взвесить
альтернативы:
     например, обсудить с мужем все домашние  обЯзанности. ќто позволит мужу
увидеть, сколько дел вы уже  делаете, и  возможно он поймет, что  его  новые
претензии на ваше времЯ ЯвлЯютсЯ чрезмерными.  ‚озможно,  он никогда об этом
не  задумывалсЯ  раньше  и   вы  сможете   сократить  круг   ваших  семейных
обЯзанностей и освободить больше времени длЯ дел "Ђ".
     Љогда вы работаете вместе с партнером,  постарайтесь сопоставить свой и
его списки "—то надо сделать". „оговоритесь о тех предметах, которые  вы оба
считаете  наиболее  важными.  Џотом  постарайтесь  расширить зону  согласиЯ,
рассмотрев те дела,  значение которых  вы оцениваете  по-разному.  ‚ыскажите
вашу точку зрениЯ и постарайтесь  убедить  его в  том, что дело, которое  он
отнес к классу "Ђ", на самом деле принадлежит к классу "‚". ‚ыслушайте и его
точку зрениЯ и  постарайтесь ее  понЯть. Ѓудьте готовы изменить  свою оценку
приоритетов,  если  он  сможет  убедительно  доказать,  что  дело,  которое,
по-вашему, ЯвлЯетсЯ "‚", фактически ЯвлЯетсЯ "Ђ".
     Љогда согласиЯ достичь невозможно, можно пойти  на взаимные  уступки. ‚
обмен на то, что вы сделаете его дело "Ђ" своим делом (которое на ваш взглЯд
не  обладает большой  ценностью), попросите  его, чтобы и он  сделал длЯ вас
одно  ваше "Ђ". ‚озможен и  обратный  компромисс: "  џ не буду  тебЯ просить
сделать это, если ты не  будешь  просить менЯ  сделать то". ’ак вы с помощью
простого обмена сможете избавитьсЯ от многих дел "‚", поглощающих времЯ.
     Ћчередность в распределении времени
     Љогда на ваше времЯ и внимание претендует несколько людей, лучше  всего
создать  систему,   котораЯ  справедлива   длЯ  всех.  “  ‘элли   из  группы
стенографисток  полдюжины  "начальников",  которые дают ей работу в  порЯдке
живой  очереди. Ћднако, когда заказ поступает от главы фирмы, то он получает
"зеленую  улицу".  …сли же  два других "начальника"  одновременно требуют ее
услуг, то она либо предлагает им самим найти выход, либо идет к руководителю
фирмы, чтобы он разрешил конфликтную ситуацию.
     Ћчередность   в   распределении  времени,   как  и   справедливость   в
распределении  других  благ,   особенно  важна  длЯ  детей,  которые   часто
соперничают  за  внимание  и  времЯ  своих  родителей.  Ќапример,  за  нашим
обеденным столом есть одно место, рЯдом со мною и моей женой, которое больше
всего любЯт все наши дети. Њы  бы хотели, чтобы все они сидели около нас все
времЯ, но это невозможно. ‚ интересах справедливости  это место  по  очереди
занимает каждый из троих.
     Њы  стараемсЯ также  равномерно  распределить  времЯ  и внимание  между
детьми  перед тем, как они  укладываютсЯ спать.  Љ счастью они  все  ложатсЯ
спать в разное времЯ. Њы поочередно заводим будильник  на пЯтнадцать  минут,
которые целиком посвЯщены прощанию перед сном с каждым из них.
     ‚не  зависимости  от того, какой  способ вы  изберете  длЯ того,  чтобы
оградить себЯ от чрезмерных просьб, следует в то же времЯ проЯвлЯть внимание
и  предусмотрительность в отношении других людей. …сли  вы будете  старатьсЯ
уважать интересы других людей и не допускать пустой растраты их времени, они
также  будут  проЯвлЯть предупредительность к  вам и  уважать  ваше времЯ. Ђ
разве вы не стремитесь получить больше времени, чтобы делать ваши дела?

        ѓлава 12.
     <b>Љак найти тихий час длЯ себЯ</b>
     „опустим,  в соответствии с вашим расписанием вы выделили  особое времЯ
длЯ напрЯженных размышлений. ‚опрос в том: "ЋставЯт ли вас в покое, чтобы вы
могли  по-настоЯщему сосредоточитьсЯ?" Љак прекрасно знает всЯкий  служащий,
поток посетителей  и телефонные  звонки  не прекратЯтсЯ только потому что вы
решили  побыть  наедине  с самим собой.  Љроме того,  возможно,  что  вы  не
захотите  пребывать  в  гордом  одиночестве.  Ѓольшинство  людей  испытывают
потребность  в  обществе других  людей, когда они занимаютсЯ своими  делами.
Ќадо лишь продумать, как регулировать ваше общение с другими людьми.
     "“ тебЯ найдетсЯ минутка?" - этот вопрос на самом деле означает: "Њожно
Я   привлеку   твое   внимание  к   предмету,   обсуждение  которого  займет
неопределенно долгое времЯ?"  Џоэтому  в следующий раз,  когда  вы  услышите
вопрос:   "“   тебЯ  найдетсЯ  минутка?",  вы  можете  сказать:  "Ђ  на  это
действительно потребуетсЯ минутка?", или "Љонечно, минутка  у менЯ найдетсЯ,
но если это дело потребует больше времени, давай займемсЯ им попозже".
     Љто чаще всего врываетсЯ  в  вашу жизнь?  Њожет  быть  это  -  Ќаименее
‡начительные  ‹ица?  ‚ам стоит это выЯснить.  …сли перерывы  в вашей работе,
вызываемые  внешним  вмешательством,  создают  вам  серьезные трудности,  то
постарайтесь  вести   учет  звонков   и   посетителей.  ђуководитель  одного
благотворительного фонда мистер „жэксон вел такой  учет в течение недели. Ћн
записывал  имена тех,  кто его отвлекал от дел и по  какой причине,  а затем
отмечал,  были  ли  у  него  заранее  намечены  беседы  и  встречи  с  этими
расхитителЯми  времени. ђезультаты учета  подтвердили справедливость правила
80  20.  ‚осемьдесЯт процентов  вмешательств  в  его  дела  осуществлЯли  20
процентов посетителей и телефонных собеседников. Ќаибольший урон нанесли два
человека: его помощник и другой подчиненный.
     ’акаЯ активность вполне поддаетсЯ регулированию, и Я вам  покажу, каким
образом это  можно делать. Ќо даже  если у  вашего начальника есть  привычка
вызывать вас утром в свой кабинет и уничтожать тщательно подготовленный вами
план действий, неожиданно  даваЯ  вам  задание, выполнение  которого  займет
большую часть днЯ, вам  не  стоит совершать харакири. Џопробуйте испытать на
практике следующие идей.
     Џостарайтесь  тактично  убедить вашего начальника  в  том, что  гораздо
лучше будет не только длЯ вас, но и длЯ него, если вы будете заранее знать о
его  заданиЯх. ‚ этом  случае  вы сможете более  реалистично оценивать  ваши
возможности  и планировать  свой  день.  ‚озможно,  что  ваш  начальник (или
клиент) придает  неоправданно большое значение делам, которые  можно сделать
не в спешке, а в порЯдке очередности.
     ‚ам  следует  подумать и  о  том,  не ЯвлЯетсЯ  ли  привычка начальника
сваливать  на вас  неожиданные  заданиЯ  результатом того, что вы  сами  его
приучили  к такому  поведению. …сли это  так, то  постарайтесь сделать  себЯ
трудно уловимым или попытайтесь перепоручить другим исполнение этих заданий.
Ђналогичным   образом   следует   действовать   и   в   отношении  чрезмерно
требовательного покупателЯ.
     Џроблемы мистера „жэксона были  легко разрешимы. ‚ прошлом  у помощника
была привычка врыватьсЯ в кабинет мистера „жэксона как на  пожар, как только
возникала  какаЯ-либо  проблема. ’еперь мистер „жэксон  вместе с  помощником
составил  расписание,  которое  предусматривало три посещениЯ  начальника  в
течение днЯ: в 9.30, 13.30 и 15.30. Џомощник  мистера  „жэксона  должен  был
накапливать  все  возникавшие  проблемы  к  этому  времени,  за  исключением
чрезвычайных ситуаций. ‹ишь в том случае, когда помощник был твердо убежден,
что  дело не требует отлагательств,  он  позволЯл  себе внеочередной визит к
мистеру „жэксону.
     ‘ другим подчиненным дело было посложнее. ‘лужащий по  фамилии Ђндерсен
не  чувствовал  уверенности  в  себе.  „лЯ  того,  чтобы  он  выполнЯл  свои
обЯзанности,  ему надо было постоЯнно говорить, что он все делает правильно.
Ћн постоЯнно отвлекал  внимание мистера  „жэксона  делами малозначительными,
которые ему казались  срочными,  настаиваЯ, чтобы начальство немедленно  ими
занЯлось. Љроме  того, Ђндерсен был крайне нерешителен и был не  в состоЯнии
принЯть  собственное решение.  ‚о  времЯ  своих  частых  визитов  он  упорно
пересказывал множество ненужных деталей каждого дела, хотЯ мистер „жэксон не
нуждалсЯ в них длЯ того, чтобы принЯть решение.
     ‚ целом Ђндерсен был  неплохим работником,  и мистер „жэксон  не  хотел
задевать  его откровенным требованием, чтобы  он перестал  его  тревожить по
пустЯкам. Ќаконец, мистер „жэксон решил, что постоЯнное общество Ђндерсона -
это  недопустимаЯ  длЯ  него  роскошь.  €ли  же  Ђндерсон  будет действовать
самостоЯтельно, или  же  его придетсЯ  заменить  кем-то,  кто не  будет  так
безжалостно  отнимать  у мистера „жэксона  его времЯ.  Џри  всем его хорошем
отношении к Ђндерсону, „жэксон не мог больше терЯть на него столько времени.
‚  конечном счете Ђндерсон был  перемещен  в  другой  отдел,  в  котором  он
чувствовал  себЯ  более  уверенно,   хотЯ  эта  работа  не  была   столь  уж
захватывающей.
     “чет,  который  вел  другой начальник, мистер  ”рэнк, позволил  вскрыть
другие  проблемы.  Љаждые   две-три   минуты   его  беспокоил  один  из  его
многочисленных  сотрудников.  Ћн  принЯл  решение  перестроить работу  таким
образом, чтобы  передать  больше  ответственности своим заместителЯм, и стал
постоЯнно предлагать  сотрудникам обращатьсЯ к ним  по всем вопросам. ђаз  в
неделю  он  стал  проводить  собраниЯ сотрудников, потому что  сделанные  им
записи  убедили его в том, что многие  из  них обращались к  нему  длЯ того,
чтобы узнать кто чем  занимаетсЯ. Љроме  того,  мистер ”рэнк  стал рассылать
памЯтные записки всем сотрудникам по текущим  делам, так  как он  понЯл, что
нехватка информации ведет к ненужным перерывам в его работе.
     Љогда в вашу работу вторгаетсЯ четырехлетний человек
     Њиссис „жоунс не  надо было вести  учет  своего времени длЯ того, чтобы
догадатьсЯ, что в ее ежедневные планы постоЯнно вмешивалась ее четырехлетнЯЯ
дочь Њелинда. Љогда миссис „жоунс хотела найти времЯ, чтобы закончить чтение
увлекательного  романа,  она уходила в спальню, закрывала  за  собой дверь и
начинала читать. —ерез две  минуты Њелинда оказывалась рЯдом  с мамой.  •отЯ
миссис  „жоунс огорчалась,  она  успокаивала  себЯ, что,  если Њелинда будет
получать внимание своей мамы в ранний период  ее развитиЯ, она станет  лучше
приспособленной к жизни. Ћдновременно она мечтала о том времени, когда через
год  Њелинда будет  полднЯ находитьсЯ  в  детском саду и ее мама получит это
времЯ в свое распорЯжение.
     Ќаконец,   миссис  „жоунс  решила,   что   Њелинда   будет   столь   же
приспособленной  к жизни,  если  она  будет заниматьсЯ  ребенком с искренней
заинтересованностью,  а не вымученно, как  всегда бывает,  когда родители не
могут  ни на  минуту оставить  детей без  наблюдениЯ. ‚  конце концов,  если
миссис „жоунс будет в хорошем  настроении, когда  она будет  с Њелиндой, она
сможет проЯвлЯть больше весельЯ и изобретательности в  своих играх  и других
занЯтиЯх с дочкой.
     Ћднажды  она набралась мужества и  повесила замок на  дверь,  ведущую в
спальню, завела будильник на кухне на тридцать минут и сказала Њелинде,  что
идет в спальню почитать на  полчаса. Ћна обещала поиграть с ней в ее любимую
игру, как  только зазвонит  будильник.  „о этого времени Њелинда должна была
играть в своей комнате одна.
     Ќадо  себе  представить, какие  вопли издавала Њелинда  после того, как
дверь в спальню закрылась  на замок. Ћднако миссис  „жоунс  решила  проЯвить
выдержку и"  не  открыла дверь. ‚ этот день она не смогла прочитать ни одной
строчки,  потому  что  слишком  волновалась  по  поводу  последствий  своего
эксперимента.  ‡ато  с тех  пор  каждый  день миссис  „жоунс  в  10.30  утра
удалЯлась в спальню, предварительно поставив будильник на 11  часов. Љ концу
недели  дочка  привыкла  к  этим получасовым  затворничествам  своей мамы  и
спокойно играла одна, пока миссис „жоунс не  завершила читать роман, а затем
приступила к другому.
     ‚ремЯ общатьсЯ и времЯ размышлЯть
     …сли данные  вашего  учета  свидетельствуют о  том,  что  80  процентов
вторжений  в  вашу  жизнь  осуществлЯют  незнакомые  длЯ  вас  и  каждый раз
различные люди, то вы не сможете решить эту проблему, поговорив с ними. …сли
ваша  работа требует  постоЯнного  общениЯ с  людьми,  то  вам  лучше  всего
отвечать  на  все телефонные звонки и принимать всех посетителей. Ќо если вы
выполнЯете две  роли, при этом  одна из них свЯзана с общением, а другаЯ - с
обдумыванием  проблем наедине, то  вам  надо каким-то  образом  уравновесить
требованиЯ этих двух ролей таким образом, чтобы ваше общение не мешало вашим
размышлениЯм.
     •отЯ  мистер  Ѓин  постоЯнно твердил себе, что ему надо сосредоточитьсЯ
над  разработкой  новой  системы инвентаризации, он  всЯкий  раз беседовал с
посетителем, даже если визит был свЯзан с малозначительным вопросом, который
мог легко разрешить любой его подчиненный.
     Њистер  Ѓин  знал,  что пересмотр системы инвентаризации - это важное и
нужное дело "Ђ-1",  и каждый вечер по дороге  домой он огорчалсЯ из-за того,
что  мало продвинулсЯ в своей работе. Ћн  винил  в этом задержки, вызываемые
посетителЯми и телефонными звонками. Ќа самом же деле мистер Ѓин неадекватно
реагировал  на эти помехи.  €ногда он сам  их провоцировал, иногда же у него
вызывали раздражение  даже важные  встречи  и звонки. …сли ему звонил  очень
важный клиент, мистер Ѓин  не  думал:  "ќто  мне звонит  моЯ работа". ‚место
этого он злилсЯ и заЯвлЯл: "џ так вообще ничего не смогу сделать!"
     ‚место того, чтобы найти разумный компромисс между двумЯ ролЯми, мистер
Ѓин металсЯ между ними,  мешаЯ нормальному выполнению и  той, и другой роли.
Њожно ли было придумать иной, более продуктивный выход?
     Њистер Ѓин решил не отвечать на звонки и не принимать  посетителей. ’ак
он получил  времЯ длЯ размышлений, и дело инвентаризации  двинулось с места.
Ќо чем он рисковал, прЯчась ото всех? Ћн мог обидеть  других  людей, которые
захотели бы  поговорить с  ним. …го сотрудники, лишившись руководства, могли
наделать  немало ошибок.  ’ак  как он  вовремЯ мог  не  узнать  о склоках  и
жалобах, то напрЯжениЯ в коллективе могли достигнуть кризисной стадии.
     ’огда он принЯл другое плохое решение. Ћн разрешал всем заходить к нему
в любое времЯ. Ћднако  вместо  того, чтобы заниматьсЯ проблемами посетителей
или  собеседников по телефону,  мистер  Ѓин продолжал  думать  над  системой
инвентаризации.  ‚о   времЯ  этих  бесед  он  слушал  собеседников  вполуха,
нервничал, а его собеседники это видели и жалели, что свЯзались с ним.
     Ћпределите часы приема
     џ  предложил  мистеру Ѓину  выделить  специальные  "часы  приема".  Ќам
известны такие объЯвлениЯ: "Џрием по вторникам и четвергам от  1 до 4  часов
днЯ", или "‚рач  принимает  больных только в понедельник, вторник и  среду".
"—асы приема" - это то времЯ, когда к вам могут прийти ваши коллеги и другие
посетители, не договариваЯсь о встрече заранее. ‚ это времЯ посетители могут
получить  "зеленую  улицу"  и обсуждать свои  дела,  будучи уверены, что они
будут внимательно выслушаны. Њистер Ѓин решил назначить "часы приема" с 8 до
9.30 и с 11 до 12 в первой половине днЯ, зарезервировав времЯ  от 9.30 до 11
длЯ работы над своим проектом. Ћн попросил секретарЯ  не соединЯть его ни  с
кем  в  течение  этих полутора  часов, за  исключением чрезвычайных  и очень
важных телефонных звонков.
     Љапканы, в которые вы можете угодить в "тихие часы"
     Љ  счастью  мистер Ѓий  помнил  случай  со своим заместителем, мистером
Љентом, который неожиданно и в одностороннем порЯдке провозгласил, что никто
не  смеет  его беспокоить в "тихие часы": так он назвал времЯ  от 8  утра до
полуднЯ. ‚ течение некоторого времени мистер  Љент  получал поздравлениЯ  от
начальства,  так  как  он  успешно  справлЯлсЯ  со  многими  его  заданиЯми,
выполнение  которых  зависело  исключительно  от  его индивидуальных усилий.
Љазалось,   что   все   идет   прекрасно.    Љатастрофические    последствиЯ
одностороннего  выхода  заместителЯ  главы  фирмы  из коллектива  в  течение
половины  каждого  рабочего днЯ сначала не  были очевидны. Ћднако, лишившись
указаний крупного начальника фирмы, подчиненные совершали большее количество
ошибок.  Ћтсутствие  же  его  контролЯ за  их  деЯтельностью  способствовало
ухудшению общей обстановки в фирме и организационной неразберихе. ‚ конечном
счете мистер Љент был уволен из-за  своего неумениЯ достичь равновесиЯ между
"тихими часами" и "часами приема".
     Џоэтому  мистер  Ѓин  обсудил  свои  предложениЯ  по  изменению  своего
распорЯдка  днЯ  со  всеми ведущими  руководителЯми фирмы  и осуществил  их,
принЯв  во внимание  их соображениЯ.  Ќекоторые  из  них  решили последовать
примеру мистера  Ѓина, потому что  они страдали от бесконечных помех. Њистер
Ѓин попросил их, чтобы  они  сообщали ему о всех негативных последствиЯх длЯ
работы от его нового порЯдка приема посетителей.
     Љаким образом вы можете  добитьсЯ соблюдениЯ  "тихих часов" и устранить
помехи?
     …сли вы занимаете  крупное  руководЯщее положение,  то это  не составит
большого труда: вы просто  скажете  своему секретарю, что  ей надо  отвечать
тем, кто  вас  спрашивает, и предложите направлЯть все  срочные  дела вашему
заместителю. „верь же в ваш кабинет будет закрыта на замок.
     …сли же у  вас  нет секретарЯ,  вы  можете заблокировать  звонки к вам,
набрав ваш  номер телефона и положив  трубку  рЯдом  с телефонным аппаратом;
все, кто будут вам звонить решат, что "номер занЯт".
     ‚ам необходимо еще сделать  так,  чтобы другие не приходили поболтать с
вами во времЯ ваших "тихих часов".
     Љоллеги  Ѓина часто направлЯлись к нему, когда видели его в одиночестве
и Явно "не занЯтого чем-либо важным". Ќо потом  он рассказал им о своей идее
"тихих  часов"  и поставил  на  свой  письменный стол картонку  с  надписью:
"Џросьба не беспокоить до 11.30". Љогда кто-нибудь приходил к нему  во времЯ
"тихих часов",  он  указывал посетителю на картонку, спрашивал его, не может
ли он подождать до 11.30, и обещал прийти к нему сразу же после этого срока.
     Љогда же  ему  было  особенно необходимо уединение,  он искал свободную
комнату  или  пустующий  конференц-зал.  €ногда  он  направлЯлсЯ в городскую
библиотеку.  (Ћдин  из  крупных  руководителей призналсЯ  мне в том, что длЯ
"тихих часов" он  прЯталсЯ в небольшом кафе, расположенном в двух  кварталах
от зданиЯ его корпорации).
     Љак вести себЯ с любителЯми "пообщатьсЯ"
     ЂнализируЯ причины помех в  своей работе, мистер  Ѓин пришел к  выводу,
что многие люди мешали ему просто потому, что хотели поболтать. ‘тол мистера
Ѓина был расположен на  пути к курилке, и все, кто убегал от тЯжелой работы,
ожидавшей  их  за письменными  столами, видел  в  нем удобного партнера  длЯ
"разговора  по  душам". Ѓин переставил свой  стол  под другим  углом,  чтобы
любители  "поговорить по душам" проходили мимо  него. Ћн  убрал лишний стул,
стоЯвший возле его письменного стола, так как обнаружил, что два собеседника
затЯгивают  разговор и  беседа длитсЯ  минимум  двадцать минут. Ќаконец,  он
понЯл,  что  если  он  будет держать голову ниже,  то  он сможет  не  видеть
проходЯщих мимо людей и не отвечать им.
     Њистер  Ѓин  столкнулсЯ и с другой проблемой:  в "тихие  часы"  он стал
ощущать одиночество.  Ћн  привык к общению с людьми и стал  тайно надеЯтьсЯ,
что кто-нибудь  будет мешать его  одиноким размышлениЯм.  ‚сЯкий раз,  когда
звонил  телефон,  он, знаЯ о том,  что  за  него трубку  возьмет  секретарь,
начинал раздумывать, кто  бы это мог к нему обращатьсЯ и что ему было нужно.
‹ишь большим усилием воли он преодолевал порыв поднЯть самому трубку.
     …му было трудно отказывать в помощи всем, кто просил  его об этом. •отЯ
его секретарь умела сдерживать  поток посетителей,  многие из его коллег  не
обращали на  нее внимание и проходили  к его  столу со словами: "“ тебЯ есть
свободнаЯ  минутка?",  или, говорЯ что-то  вроде  этого.  ‚ таких случаЯх он
обычно вступал в разговор.
     Њистеру Ѓину  было все еще трудно говорить "нет" любому посетителю.  Ќо
когда он попробовал отказать, к его удивлению ничего страшного не произошло.
Ћн  обнаружил, что большинство из тех,  кто ему  мешал,  просто привыкли его
навещать, но  их дела  не были срочными  и могли быть отложены.  ’акже можно
было отложить и  удовлетворение его потребности в общении с  людьми. Ћн стал
проЯвлЯть  большую  твердость в характере, старалсЯ показать своим  видом  и
тоном, что  ничего не  имеет против посетителЯ,  но настаивает на соблюдении
его "тихих часов".
     —ередование "тихих часов" и "часов приема" помогло мистеру Ѓину и может
также помочь и вам.

        ѓлава 13.
     <b>‡адайте себе "вопрос ‹акейна"</b>
     „екларациЯ о ‚аших  †изненных  –елЯх, ваш список "—то  надо сделать"  и
ваше расписание позволЯт вам поставить под контроль расходование вами своего
времени. Љаждое из них ЯвлЯетсЯ ценным средством в планировании вашей жизни.
Ћднако они не подходЯт длЯ ежеминутных решений, которые приходитсЯ постоЯнно
принимать.
     Љто  может  тратить   по  пЯтнадцать  минут  десЯток  раз  в  день  длЯ
планированиЯ своих  действий? Ќикто. ‚ы ничего не сумеете сделать. Џоэтому Я
хочу предложить  вам  новый  прием длЯ того, чтобы пользоватьсЯ им быстро  и
эффективно  столько  раз  в  течение днЯ,  сколько  вам  нужно.  ќтот  прием
называетсЯ "вопрос ‹акейна", который звучит так: "Љак сейчас можно потратить
времЯ с наибольшей пользой?"
     ‘начала вы  должны постоЯнно задавать себе  этот вопрос всЯкий раз, как
только  вы  не уверены в том, правильно  ли  вы используете  свое  времЯ.  ‚
последующем этот вопрос превратитсЯ в вашу привычку.
     …сли  сначала  вы  отвечаете на "вопрос  ‹акейна": "Ќе  знаю", то тогда
самым  лучшим  способом  использованиЯ   вами  имеющегосЯ  времени  ЯвлЯетсЯ
повторение этого вопроса. …сли вы вновь получили ответ: "Ќе знаю",  скажите:
"ќто Я уже слышал. Њне нужен ответ получше".
     џ не хочу навЯзывать  вам  глупую  игру.  Џросто  Я  хочу привлечь ваше
внимание  к  тому,  что если  вы  не  знаете,  как использовать  ваше  времЯ
наилучшим  образом, то  самым главным делом длЯ  вас ЯвлЯетсЯ  решение  этой
проблемы.  Џоэтому  продолжайте  задавать  себе  "вопрос  ‹акейна",  пока не
получите  какой-то разумный  ответ.  Ћстановитесь, как  только  вы  получите
первый  ответ. Џочти всегда  первый (интуитивный)  ответ на "вопрос ‹акейна"
ЯвлЯетсЯ  наилучшим,  и  вы  должны  принЯть  его.  Ќо,  разумеетсЯ,  всегда
существует  возможность ошибки. Џоэтому,  прежде чем приступать  к действию,
подождите  несколько  секунд.  ‚озможно,  что  сегоднЯ  ваша интуициЯ  взЯла
выходной.  …сли вы чувствуете,  что нельзЯ  действовать  на  основе  первого
решениЯ, лучше немедленно подыскать ему подходЯщую альтернативу.
     Љак  и  все  новые  привычки,  правило задавать  себе  "вопрос ‹акейна"
требует известной  практики. Џо мере приобретениЯ опыта  вы  обнаружите, что
ваша уверенность в  себе возрастет и вы постоЯнно будете придумывать хорошие
ответы.
     ‡адавайте себе "‚опрос ‹акейна" всегда!
     Ћчень  кстати задать себе "вопрос ‹акейна", когда вашу работу прерывает
посетитель или телефонный звонок (будем  исходить  из того, что этот перерыв
ЯвлЯетсЯ длЯ вас желанным и необходимым). Љогда этот перерыв  в вашей работе
закончилсЯ,  проверьте:  собираетесь  ли вы  вернутьсЯ к  вашему прерванному
занЯтию или начать какое-то новое дело.
     ‡адавайте себе "вопрос ‹акейна" и  в том случае, если вы замечаете, что
вы отвлекаетесь от дела. Џрислушиваетесь ли вы к  разговору,  который идет в
соседней комнате? ‡адумались ли вы над тем, кто сейчас  вошел в переднюю? Ќе
мечтаете ли  вы  о  будущих  каникулах?  Ќемедленно задавайте  себе  "вопрос
‹акейна"!
     ’акже  задавайте   себе   этот  вопрос,  когда  подозреваете,   что  вы
используете ваше времЯ не самым лучшим образом. €ли же вы обнаружили у  себЯ
склонность к  затЯгиванию дела. €ли же в том случае, если вы  остановились в
середине дела "Ђ-1". €ли же тогда, когда вы заметили, что просто перебираете
бумаги, а не работаете над ними.
     ‡адавайте себе этот вопрос,  когда вы стоите  перед выбором между двумЯ
делами, когда вы  выдохлись, когда  вам надо  совершить переход к  какому-то
другому делу.
     „лЯ того,  чтобы вы не забывали задать себе "вопрос ‹акейна", поставьте
вокруг себЯ таблички с надписЯми:
     "Љак сейчас можно  потратить времЯ с наибольшей пользой?" и "‡адай себе
вопрос  ‹акейна". Њожно прикрепить большой  плакат с  такой  надписью  прЯмо
напротив  вашего рабочего места. Њожно развесить плакаты  с такими надписЯми
по стенам вашего дома. …сли вы не хотите, чтобы эти призывы бросались всем в
глаза, вы можете хранить записки с такими надписЯми у  вас в Ящике стола или
в записной  книжке. (џ даже одно времЯ выпускал длЯ моих клиентов карандаши,
на которых был написан "вопрос ‹акейна").
     „аже если  вы знаете, какое занЯтие ЯвлЯетсЯ длЯ вас делом  "Ђ-1" и  вы
начали  его,  все равно  задайте  себе  "вопрос  ‹акейна",  но  постарайтесь
уточнить  его:  "Љак  сейчас  можно  потратить времЯ  с  наибольшей пользой,
работаЯ  над делом  "Ђ-1"?  "Љакую  часть этого дела мне  следует  выполнить
сейчас и каким образом?"
     Џостарайтесь  упростить  задачу.  Џопытайтесь осуществить ее  быстрее и
сделать ее более  легкой длЯ вас.  ‘ледует ли  вам позвонить  или  навестить
тугодума из другого  отдела?  Ќе лучше  ли вам написать письмо многословному
клиенту, чтобы он не отнимал у вас целый час на длинный монолог по телефону,
или же вам все же следует побеседовать с ним, чтобы достичь быстрого решениЯ
на основе согласовываниЯ взаимных интересов?
     “мение работать очень  быстро  и хорошо - это гарантиЯ успеха. ‚озможно
вам мешает  бремЯ мелочей, оставшихсЯ  от  прошлой  недели. …сли это так, то
постарайтесь от них избавитьсЯ, периодически задаваЯ себе "вопрос ‹акейна".
     ‚озможно,  что  вы  впустую тратите свое времЯ на дела, которые некогда
были делами "Ђ-1", но уже перестали быть таковыми. Ќе стоит ли отменить этот
большой заказ? Ќе  изменились  ли  сроки  исполнениЯ проекта?  ’акие  ли  уж
трудности  вызовет  увольнение  главного  счетовода? Ѓывшее  дело "Ђ"  может
обесценитьсЯ  и превратитьсЯ в  "Ѓ",  а затем в  "‚џ" не только  с  течением
времени, но  и по мере его завершениЯ. Џравило 80/20  предполагает,  что  80
процентов  ценности  часто достигаетсЯ  в течение первых 20  процентов вашей
работы над тем или иным  проектом. ‘тремление к совершенству может приводить
к  тому, что вы вкладываете слишком  много сил,  получаЯ взамен лишь минимум
отдачи.
     Љогда стремление к совершенству помогает, а когда - нет
     ‘тремление к совершенству полезно,  когда 80  процентов ценности  можно
получить  лишь  из  последних 20 процентов работы.  ’акими  делами ЯвлЯютсЯ,
например,  сооружение плотины, доставка на  дом купленных продуктов, починка
протекавшей раковины.
     ‘тремление к совершенству  превращаетсЯ  в пустую трату времени в таких
делах,  как  выглаживание малейшей  морщинки  на простыне,  или многократное
вычитывание  письма, не имеющего существенного значениЯ. Џодобное  увлечение
трудовым процессом  часто приводит к тому, что утрачиваетсЯ  представление о
его цели.
     Ћдним  из  способов  остановить  ваш  дрейф по  течению  дела  ЯвлЯетсЯ
самоконтроль над вашей работой. ЏроверЯйте себЯ каждые пЯтнадцать минут, или
каждые полчаса,  или работайте  до 15.30, а потом проверьте ваши достижениЯ.
„лЯ этого можете использовать будильник. …сли вы увидите, что ваши усилиЯ не
приносЯт вам успеха," остановитесь и займитесь чем-либо другим.
     Ѓудильник  поможет  вам выполнЯть  дела в срок. …сли  вы хотите сделать
что-либо  за  полчаса,  поставьте будильник  на определенный срок. …сли  вас
раздражает  его  тиканье,  поставьте  его  в нижний  Ящик стола;  оттуда  вы
услышите лишь звонок. „опустим, вы услыхали звонок, а ваша работа все еще не
завершена.  Џоставьте  будильник  еще на двадцать минут, но  не на  полчаса.
‚полне  возможно, что  через двадцать минут вы  пересмотрите ваше решение  о
значимости вашего дела и поймете, что больше не стоит вкладывать в него силы
и времЯ.
     Ќе  возникают ли у вас  подозрениЯ в том, что ваши дальнейшие усилиЯ не
оправдываютсЯ? ‡адайте себе  "вопрос ‹акейна". …сли  вы  не  уверены  в том,
следует ли заканчивать начатое дело (или продолжать его),  Я  предлагаю  вам
остановитьсЯ. …сли вы не вернетесь к  этому делу, то это  значит, что вы его
завершили.  Ђ если на другой день  вам станет неприЯтно,  что  вы  вчера  не
закончили дело и вы захотите его продолжить, вернитесь к нему.  Ќо вскоре...
задайте себе "вопрос ‹акейна".

        ѓлава 14.
     <b>€спользуйте метод швейцарского сыра</b>
     •отЯ  хорошо составленный  план,  в  котором  четко  определены цели  и
приоритеты,  ЯвлЯетсЯ  гигантским  шагом вперед в  установлении контролЯ над
вашим временем  (и над вашей жизнью),  даже хорошие плановики забывают  одну
деталь: план, как  всЯкий инструмент, полезен лишь  тогда, когда он  находит
применение. ‹учшие планы  остаютсЯ  грезами наЯву  до  тех  пор,  пока вы не
воплотите их в жизнь через действие.
     Љогда  речь идет  о большинстве  обычных дел, таких как еда или  чистка
зубов,  планирование  непосредственно пр