ревернутым.
(‘овершенно   верно.)   ’акие  люди  часто  предпочитают,  чтобы   изменениЯ
происходили  постепенно  и  небыстро  и  чтобы ситуации на  работе  медленно
развивались  во времени. Љогда они узнают, как  выполнЯть работу, они готовы
заниматьсЯ ею  долго и  достигают  успеха  в решении большинства  задач. Ћни
часто  пользуютсЯ   компаративами,  например,  "лучше",   "хуже",  "больше",
"меньше"  Ћни реагируют  на ту  рационализацию, котораЯ  выражаетсЯ  словами
"лучше", "улучшенный" или "усовершенствованный"
     Џо другому будут реагировать люди, обращающие внимание на  отличиЯ. Ћни
скажут,  что все три треугольника различны. (—то опЯть же верно.) ’акие люди
стремЯтсЯ к переменам и получают от них удовольствие, имеют склонность часто
менЯть работу. €х привлекают нововведениЯ, если они заЯвлены как "новые" или
"не имеющие аналогов"
     ‹юди,  мыслЯщие  категориЯми  отличий с исключениЯми,  сначала  отметЯт
отличиЯ, а затем сходства. Ћни могут сказать, что эти треугольники различны,
но два из них одинаковы. Ћни склонны к переменам и разнообразию, но не в той
степени,   как   люди   предыдущей  категории.   Ђ  чтобы   определить   эту
метапрограмму, задайте вопрос: "ЉакаЯ свЯзь между этими двумЯ вещами?"

        Џаттерны процесса убеждениЯ

     ‚ том, как человек становитсЯ убежденным в чем-либо, можно выделить два
аспекта. ‚о-первых. по какому <i>каналу</i>  поступает информациЯ и, во-вторых, как
человек управлЯет этой информацией, получив ее однажды <i>(мода).</i>
     ‚начале  о канале  восприЯтиЯ. Џредставьте себе  ситуацию торговли. —то
необходимо сделать покупателю, чтобы убедитьсЯ в том, что данный товар стоит
купить? €ли в каком свидетельстве нуждаетсЯ управлЯющий,  чтобы  убедитьсЯ в
том, что данный служащий  хорошо справлЯетсЯ со своими обЯзанностЯми? Ћтветы
на  эти вопросы часто свЯзаны с тем, какаЯ репрезентативнаЯ  система у этого
человека  ЯвлЯетсЯ   первичной.   Ћдним   людЯм   необходимо   <i>увидеть</i>   это
свидетельство (визуальный). „ругие хотЯт  <i>послушать</i>  кого-нибудь.  Ќекоторым
людЯм требуетсЯ  <i>прочитать отчет,</i>  например, отчет  Ђссоциации  потребителей
предоставлЯет  сравнительные  характеристики и информацию  о многих товарах.
„ругим людЯм необходимо что-то  <i>сделать.</i> ‚озможно, им понадобитсЯ опробовать
товар, чтобы оценить  его, или поработать бок о бок с новым человеком, чтобы
сделать  заключение  об уровне  его  компетентности. ‚опрос, который следует
задать длЯ определениЯ  этой метапрограммы, звучит так: "Љак вы узнаете, что
человек подходит длЯ своей работы?"
     <i>‚изуальный</i>  человек  должен  увидеть   примеры.  <i>‘лушающему</i>  необходимо
поговорить  с  людьми  и  собрать  информацию. <i>—итающему</i> требуетсЯ прочитать
сообщение или справки о  человеке. <i>„елающий</i>  обЯзательно поработает вместе с
человеком, чтобы убедитьсЯ в его пригодности.
     „ругаЯ сторона этой метапрограммы заключаетсЯ в том, каким образом люди
легче  всего осваиваютсЯ с выполнением новых задач. ‚изуальный человек легче
справлЯетсЯ с  новой  задачей, если ему показать, как  это делать. ‘лушающий
освоит лучше, если ему расскажут, что делать.  —итающий учитсЯ быстрее читаЯ
инструкции. ‹учший способ научить делающего - сделать это вместе с ним.
     ‚тораЯ часть этой  метапрограммы касаетсЯ  того,  как человек управлЯет
информацией и  каким образом она должна быть  представлена. Ќекоторым  людЯм
необходимо  представлЯть доказательство определенное  количество раз - может
быть, два, три или  более, - прежде чем они  убедЯтсЯ  в его верности.  …сть
люди, которых убеждает  <i>несколько  примеров.</i> „ругие не нуждаютсЯ  в  большом
количестве  информации. Ћни берут  несколько  фактов,  додумывают  другие  и
быстро  принимают решение.  Ћни часто  приходЯт  к  заключению, опираЯсь  на
весьма   незначительное   количество  данных.  ќто  называют  <i>автоматическим
паттерном.</i>  ‘  другой  стороны,  некоторые  люди  вообще никогда  не  бывают
убежденными  до  конца. €х убеждает только конкретный  пример или конкретный
контекст.  ќтот паттерн  называют  <i>паттерном  постоЯнства.</i>  ‡автра  вам,  по
видимому, придетсЯ снова и снова находить длЯ них доказательства, потому что
завтра - это  уже другой  день. €х необходимо убеждать все времЯ. € наконец,
длЯ некоторых людей доказательство должно быть представлено загодЯ - за день
или за неделю до того, как они станут убежденными в этом
     ќто  лишь  самый краткий  обзор  некоторых  самых важных  метапрограмм.
€значально  они  были  исследованы  ђичардом  Ѓэндлером и  ‹если  Љамерон  -
Ѓэндлер,  а  их дальнейшие  разработки  применительно к бизнесу  принадлежат
ђоджеру Ѓэйли ("џзык и стиль поведениЯ").
     —асто критерии  рассматривают  как  метапрограммы, но они  не  ЯвлЯютсЯ
паттернами,  критерии - это ценности, те вещи,  которые действительно  имеют
значение длЯ вас, поэтому мы трактуем их обособленно.
     Ћриентацию во времени тоже часто представлЯют как метапрограмму.  —асть
людей будет  идти сквозь времЯ, т.е. они будут ассоциированы со своей линией
времени.  „ругие  будут  идти  рЯдом   со  временем,  те  будут   изначально
диссоциированы от своей  временной линии, еще  один паттерн,  который  часто
представлЯетсЯ в виде  метапрограммы, это  - предпочитаемаЯ репрезентативнаЯ
система. Ќекоторые люди  проводЯт  большую часть своего  времени, находЯсь в
первой  позиции,  в своей собственной  реальности.  „ругие более  склонны  к
сопереживанию и большую часть жизни проводЯт  во  второй позиции.  …ще  одна
категориЯ людей предпочитает третью позицию.
     ђазные книги  предлагают  самые разнообразные  списки  метапрограмм,  и
здесь не существует правильного решениЯ, кроме как использовать те паттерны,
которые оказываютсЯ вам полезными, и игнорировать остальные. ‚спомните,  что
все  может изменитьсЯ с  изменением контекста —еловек весом  90  килограммов
будет  тЯжелым  длЯ  класса  занимающихсЯ  аэробикой.  ‡десь его  вес  будет
считатьсЯ  превышением нормы.  ‘реди борцов ‘умо,  наоборот, он  будет самым
легким.  —еловек,  проЯвлЯющий  активную  позицию  в  одной  ситуации, может
оказатьсЯ весьма  пассивным  в другой. Ђналогично,  человек может быть очень
конкретным на работе, а на досуге мыслить исключительно обобщениЯми.
     Њетапрограммы  могут   также  изменЯтьсЯ  с  изменением  эмоционального
состоЯниЯ. —еловек может стать более активным в состоЯнии стресса и занимать
пассивную  позицию,  будучи спокойным.  Љак  и  в  отношении всех  остальных
паттернов, представленных в этой книге, ответ следует искать в том человеке,
который находитсЯ перед вами. Џаттерн - это всего лишь карта.  Њетапрограммы
не представлЯют  собой  еще один  способ разбиениЯ людей  на психологические
типы.  Ћсновной вопрос  заключаетсЯ в  следующем: можете ли вы осознать свои
собственные паттерны?  Љакие  выборы  вы  можете  предоставить  другим?  ќто
полезные руководЯщие идеи. “читесь распознавать паттерны по очереди. “читесь
использовать эти  умениЯ  постепенно.  €спользуйте их  только в  том случае,
когда это полезно.
     ђезюме
     1. Ђктивный - пассивный.
     Ђктивный  человек  оказываетсЯ  инициатором  действий.  Џассивный ждет,
когда  другие  начнут  действовать  и когда все произойдет  само  собой. …му
необходимо некоторое времЯ. что- бы сначала проанализировать и понЯть все.
     2. Џриближение - уклонение.
     "ЏриближающийсЯ" человек фокусирует свое внимание на собственных целЯх,
а   мотивацией   ему   служит   достижение   этих   целей.    "“клонЯющийсЯ"
сосредоточиваетсЯ  на проблемах, которых следует избегать,  а не на целЯх, к
которым следует стремитьсЯ.
     3. ‚нутреннЯЯ референциЯ  -  внешнЯЯ референциЯ.  —еловек  с внутренней
референцией имеет свои  внутренние нормы и  принимает решениЯ сам. —еловек с
внешней  референцией  заимствует  нормы у  других и  нуждаетсЯ в том,  чтобы
кто-то другой указал ему направление и дал подробные инструкции.
     4. Ђльтернативы - рецепты.
     Ђльтернативные люди  стремЯтсЯ  иметь  выборы  и хорошо  справлЯютсЯ  с
разработкой   альтернативных  вариантов.  ђецептурные  люди  удачно  следуют
предписанной последовательности процедур. €х не мотивируют свои действиЯ, но
они легко выполнЯт фиксированную серию шагов.
     5. Ћбщий - частный.
     Ћбобщающие люди чувствуют себЯ более уверенно,  имеЯ  дело  с  большими
кусками информации. Ћни  не обращают вниманиЯ на  детали.  ‹юди,  склонные к
специализации,  уделЯют  много вниманиЯ деталЯм  и нуждаютсЯ в  исследовании
мелких элементов информации чтобы понЯть общую картину.
     6. ‘ходства - различиЯ.
     ‹юди,  ищущие сходства, будут при сравнении замечать,  главным образом,
похожие   детали.  ‹юди,  ищущие  различиЯ,   будут  обращать   внимание  на
отличительные черты.
     7. ‘тратегиЯ убеждениЯ. <i>Љанал восприЯтиЯ:
     <b></i></b>‚изуальный:   ’ребуетсЯ  увидеть  подтверждение.  ‘лушающий:  ’ребуетсЯ
услышать. —итающий: ’ребуетсЯ прочитать. „елающий: ’ребуетсЯ сделать самому.
<i>Њода:</i>
     Ќесколько  примеров: ’ребуетсЯ  предоставить информацию несколько  раз,
прежде чем человек станет убежденным
     Ђвтоматический:  ’ребуетсЯ только частичнаЯ информациЯ. “стойчивый: „лЯ
достижениЯ   состоЯниЯ  убежденности  требуетсЯ   постоЯнное  предоставление
подтверждающей  информации,  котораЯ  будет  иметь  силу  только  в   данном
конкретном случае.
     Џериод  времени: ’ребуетсЯ, чтобы  информациЯ оставалась  неизменной на
протЯжении некоторого промежутка времени.

        ’ЋђѓЋ‚‹џ

     ЏсихологиЯ торговли уже породила целую библиотеку книг, и здесь мы лишь
слегка затронем эту тему, чтобы показать некоторые возможные применениЯ идей
Ќ‹Џ.
     Џродажу часто неправильно понимают как рекламирование. ђаспространенное
определение  описывает  рекламирование   как   искусство  сковать   рассудок
покупателЯ на времЯ, достаточное длЯ того, чтобы получить от него деньги. Ќа
самом деле цель торговли,  как  убедительно подчеркивают ‘пенсер  „жонсон  и
‹ари “илсон а  книге "Ћдна минута торговли", заключаетсЯ в том, чтобы помочь
человеку  приобрести  то, что  он хочет —ем  лучше вы будете помогать  людЯм
покупать то, что они хотЯт, тем более успешным продавцом вы станете.
     Њногие идеи Ќ‹Џ  работают в этом направлении. “становление  раппорта  с
самого начала имеет важное значение. џкорение ресурсов  позволит вам братьсЯ
за решение задач в ресурсном состоЯнии.  •орошее самочувствие на работе даст
вам возможность хорошо работать.
     Џрисоединение к будущему  может  помочь вам  построить такую ситуацию и
такие ощущениЯ,  какие вам хотелось бы иметь, мысленно проиграв  их заранее.
Џостановка хорошо сформированного результата ЯвлЯетсЯ бесценным искусством в
торговле. ‚ главе 1  вы применили критерии хорошей сформированности к своему
результату.   ’оже  вопросы,  которые  вы  использовали  там,   могут   быть
использованы длЯ того,  чтобы помочь другим Ясно понЯть, чего  они  хотЯт на
самом  деле. ќто  умение имеет решающее значение в  торговле, потому  что вы
сможете удовлетворить потребности покупателЯ лишь тогда,  когда будете знать
точно, чего он хочет.
     €деЯ делениЯ вверх и делениЯ вниз может помочь вам обнаружить то, в чем
люди нуждаютсЯ. Љаковы их критерии?  —то важно длЯ них в этом  товаре? €меют
ли они в голове у себЯ цель относительно того, что они покупают, и можете ли
вы помочь им осознать ее?
     Џриведем  один пример: Ќа одной  большой  улице  "натыкано" значительно
больше  лавок  скобЯных  изделий, чем она может  вместить.  Ћдна  из них,  у
которой лучше всех идут  дела, - это маленькаЯ лавочка, расположеннаЯ далеко
от дороги. ее владелец всегда предпринимает искренние попытки узнать, что вы
делаете  и длЯ чего вам нужны  инструменты или принадлежности. € хотЯ он  не
всегда  устанавливает  приличный  раппорт,  потому  что  порой  его  вопросы
переходЯт в пытливый допрос, он все-таки убеждаетсЯ в том. что не продал вам
ничего такого, что окажетсЯ длЯ вас бесполезным. …сли у него нет подходЯщего
инструмента, он направит вас в тот магазин,  а котором этот инструмент есть.
Ћн вполне успешно выдерживает сильную конкуренцию с длинной цепью магазинов,
цены в которых существенно ниже.
     ‚ нашей  модели  он делает деление вверх, чтобы определить  результат и
критерии  своего покупателЯ, а затем  производит деление  вниз  точно к  тем
конкретным инструментам,  в  которых  он  нуждаетсЯ.  ќто  может включать  и
деление в сторону от того.  о чем с самого начала просит покупатель. (‚сегда
именно так и происходит, когда Я туда прихожу.)
     „еление в сторону весьма  полезно  длЯ того,  чтобы найти, что человеку
нравитсЯ  в  товаре.  Љаковы   основные   моменты  этого  делениЯ?   ѓде  те
отличительные черты, которые заставлЯют покупателЯ выбирать один товар, а не
другой? €зучение того. что человек хочет, в этих трех  направлениЯх ЯвлЯетсЯ
устойчивым паттерном, присущим  всем искусным  продавцам. ‘ущественной здесь
ЯвлЯетсЯ и  конгруэнтность. Ѓудет  ли продавец сам  использовать тот  товар,
которым торгует?  „ействительно  ли  верит он в  те  преимущества товара,  о
которых говорит? Ќеконгруэнтность может проскальзывать в тоне голоса, в позе
и может значительно затруднЯть торговлю.

        ђЂЊЉ€

     “становка рамки в Ќ‹Џ --это тот способ, с помощью которого  мы помещаем
вещи в различные контексты,  чтобы придать им различные  смыслы, это то, что
мы  выделЯем как  важное в этот момент. ‚от пЯть различных полезных способов
помещать событиЯ в рамки. Ќекоторые из них неЯвно возникали при рассмотрении
других аспектов Ќ‹Џ и поэтому здесь их стоит отметить Явно.

        ђамка результата

     ‘итуациЯ оцениваетсЯ в терминах  результата. ‚о-первых. определите свой
собственный результат и убедитесь, что  он хорошо сформирован. ‚ыражен ли он
позитивно? ЌаходитсЯ ли он под вашим контролем? „остаточно ли он конкретен и
правильно ли  выбраны  размеры результата? Љаково  подтверждение  того,  что
результат  достигнут?  …сть  ли  у  вас  ресурсы,  чтобы  выполнить то,  что
задумали?
     Љаким   образом  этот  результат  согласуетсЯ  с  другими?   ‚о-вторых,
возможно, вам следует определить результаты каждого из включенных в ситуацию
людей, помочь им  проЯснить, чего они хотЯт, с  тем,  чтобы  вы могли вместе
двигатьсЯ дальше. ‚-третьих, существуют согласованные результаты. Љак только
вы  определили  свой собственный результат  и  результаты других  людей,  вы
можете увидеть,  насколько  они согласуютсЯ  друг  с  другом. ‚озможно,  вам
придетсЯ провести переговоры по поводу каждого различиЯ между ними.
     Ќаконец, держите результаты в голове, чтобы вы могли видеть, двигаетесь
ли вы в их направлении. …сли нет, то вам следует сделать что-то другое.
     ђамка результата - это чрезвычайно полезные очки, через которые следует
рассматривать свои действиЯ. …сли  менеджер не имеет  Ясного представлениЯ о
своей цели, то у него нет твердого основаниЯ длЯ принЯтиЯ решений и способов
судить о  том, полезные  или  бесполезные  действиЯ он предпринимает в своем
бизнесе.

        ђамка экологии

     ЋпЯть же,  с  этим мы имели  дело  Явно, когда обсуждали результаты,  и
неЯвно  этого   касались   на  протЯжении  всей  книги.   Љак  мои  действиЯ
встраиваютсЯ  в  более  широкую   систему  семьи,  друзей,  профессиональных
интересов? џвлЯютсЯ ли они выражением моей личности в целом?  “важают ли они
целостность других  включенных в ситуацию людей? Љонгруэнтность представлЯет
собой способ, которым наше подсознание передает нам сообщение об экологии, и
ЯвлЯетсЯ необходимым условием длЯ мудрых действий.

        ђамка подтверждениЯ

     ќта рамка  обращает  внимание  на  четкие  и  специфические  детали.  ‚
частности, как вы узнаете,  что вы достигли своего ђезультата? —то вы будете
видеть, слышать  и ощущать?  ќта рамка образует  часть  рамки  результата  и
иногда полезна сама по себе, в особенности, в применении к критериЯм.
     <b>ђамка <i>"как будто"</b>
     <b></i></b>ќта  рамка  ЯвлЯетсЯ  способом  креативного  решениЯ  проблем,  который
заключаетсЯ в том, чтобы  притворитьсЯ,  будто  что-то уже  произошло. чтобы
исследовать возможности. Ќачните со слов. "…сли бы это уже произошло..." или
"Џредположим, что.". ‘уществует  масса  ситуаций, когда  это может оказатьсЯ
полезным. Ќапример,  если важный человек не пришел  на совещание, вы  можете
задать себе вопроса "…сли бы  X  был здесь, что  бы он  делал?"  …сли кто-то
знает X хорошо,  предложенные  им ответы  могут  оказатьсЯ весьма полезными.
(‚сегда  перепроверьте  это  позже вместе с  X,  если  было  принЯто  важное
решение.)
     „ругой  пример  использованиЯ  этой  идеи  заключаетсЯ  в   том,  чтобы
перенестись мысленно  на полгода или год вперед в  свое успешное  будущее и,
взглЯнув  назад, на свое  настоЯщее,  спросить -  "Љакие шаги мы предпринЯли
тогда,  которые  привели  нас  к  теперешнему  нашему  состоЯнию?"  €з  этой
перспективы вы можете извлечь важную информацию, которую трудно разглЯдеть в
настоЯщий момент, потому что вы находитесь от нее слишком близко.
     …ще один  способ применениЯ этой рамки - это представить себе наихудшее
из  того,  что  может  случитьсЯ.  —то  вы  будете  делать,  если  наихудшее
произойдет?  €меютсЯ  ли  у вас выборы  и планы на  этот  случай? Џрием "как
будто" можно использовать, чтобы предусмотреть наихудший вариант, в качестве
частного   примера  более   общего  процесса,   известного   под   названием
диверсионный подход.  (Џроцесс, на котором страховые компании делают большие
деньги.)

        ђамка воспроизведениЯ

     ќта рамка  проста. ‚ы повторЯете информацию, имеющуюсЯ у вас к  данному
моменту, воспроизводЯ при повторе ключевые слова и тон голоса других  людей.
€менно этим  воспроизведение отличаетсЯ от  резюмированиЯ, при котором часто
происходит систематическое искажение слов и высказываний других выступавших.
‚оспроизведение  полезно  длЯ открытиЯ дискуссии,  длЯ того,  чтобы ввести в
курс дела  новых  людей  в  группе  и  чтобы проверить  согласиЯ и понимание
участников совещаниЯ. Ћно помогает построить раппорт и оказываетсЯ бесценным
подспорьем  всЯкий  раз,  когда он  утрачен,  оно  делает более  Ясным  пути
дальнейшего продвижениЯ.
     €ногда  кажетсЯ, что совещание пришло к  соглашению,  но его  участники
расходЯтсЯ с  совершенно  противоположными  мнениЯми  в  отношении  предмета
спора. ‚оспроизведение может удержатьсЯ на пути к желаемому результату.

        ‘Ћ‚…™ЂЌ€џ

     ЌесмотрЯ  на то, что мы будем описывать  совещаниЯ в контексте бизнеса,
этот паттерн одинаково применим к любому контексту, где встречаютсЯ двое или
более людей, имеющих общую цель. —итаЯ оставшуюсЯ часть этого параграфа,  вы
можете думать о каждом паттерне в том контексте, который подходит длЯ вас.
     ‚ Ќ‹Џ есть  много вещей, которые можно было бы  предложить в  контексте
бизнеса. ‚еличайшим  ресурсом в любом бизнесе ЯвлЯютсЯ люди, занЯтые в  нем.
—ем более эффективными будут люди. тем более совершенным станет бизнес. Ћдна
из сторон бизнеса - формирование команды, работающей над  общей целью. “спех
будет определЯтьсЯ главным образом  тем. насколько хорошо они справлЯютсЯ со
следующими ключевыми моментами:
     а) Џостановка цели.
     б) ќффективнаЯ коммуникациЯ внутри группы и с внешним миром.
     в)   ‚нимательное  отношение   к   окружению.   ЏостоЯнно   следить  за
потребностЯми и реакцией клиентов.
     г) “веренность в успехе: конгруэнтность.
     ‚ладение   ресурсами,   гибкость,  управление   фильтрами   восприЯтиЯ,
презентационные  и   коммуникативные   умениЯ  людей,  занЯтых   в  бизнесе,
определЯют, насколько успешным  он  будет.  Ќ‹Џ обращаетсЯ к точным умениЯм,
которые создают успех в мире бизнеса.
     Ќ‹Џ  проникает в  самую  сердцевину организации  бизнеса.  ђафинируЯ  и
развиваЯ  эффективность  каждого  отдельного  человека, занЯтого выполнением
своей задачи.  „еловые совещаниЯ <i>-</i> это  то место, в котором  все эти  умениЯ
собираютсЯ вместе. Њы начнем с совещаний сотрудников, на которых большинство
людей в общих чертах согласны с результатом. ‘овещаниЯ, на которых возникает
Явный  конфликт  в  отношении  результатов,  будут  рассмотрены   в  разделе
"Џереговоры" . ‘овещаниЯ имеют цель, и цель эта должна быть Явно определена.
- например, встречи с коллегами раз в неделю,  чтобы обменЯтьсЯ информацией,
принЯть  решение  и распределить обЯзанности. „ругими примерами  могут быть:
планирование  бюджета  на следующий год, оценка  исполнениЯ  и представление
планов.
     Љак  участник важного совещаниЯ вы должны быть  а устойчивом  ресурсном
состоЯнии и быть конгруэнтным в отношении  той роли, которую вам  необходимо
сыграть. џкорЯ могут оказатьсЯ  полезными как перед началом совещаниЯ, чтобы
придать вам хорошее  настроение, так и во времЯ совещаниЯ в том случае, если
что-то начинает  складыватьсЯ не так, как хотелось бы.  Џомните,  что другие
люди будут  ЯкорЯми длЯ  вас,  а  вы будете  Якорем  длЯ других людей.  ‘ама
комната  может  стать Якорем.  Ћфис  часто представлЯет собой  место, полное
внешних  атрибутов  личной власти и  успеха человека,  сидЯщего  за  рабочим
столом. ‚озможно, вам понадобЯтсЯ все доступные ресурсы.
     ‘остав присутствующих и повестка днЯ совещаниЯ должны быть  установлены
заранее.  ‚ы  должны  Ясно  представлЯть  себе свой результат. ‘ледует также
позаботитьсЯ  о  процедуре  подтверждениЯ: как  вы узнаете, что вы  достигли
результата.  Ќеобходимо  очень  четко  определить. что  вы  хотите  увидеть,
услышать и почувствовать. …сли не сформирован результат совещаниЯ, вероЯтно,
вы попусту тратите времЯ.
     Ћсновной  формат  успешного совещаниЯ похож  на трехминутный семинар по
Ќ‹Џ, описанный в главе 1:
     1. ‡нать, чего вы хотите.
     2. ‡нать, чего хотЯт другие.
     3. €скать пути, на которых вы смогли бы все это получить.
     ќто  кажетсЯ  простым  и   очевидным,  но  часто  терЯетсЯ  в  суете  и
неопределенности  будней, а шаг 3 может оказатьсЯ трудным, если сталкиваютсЯ
конфликтующие интересы.
     ‚   начале  совещаниЯ  получите  консенсус  в  отношении   разделЯемого
результата.  ‚ажно,  чтобы  все достигли соглашениЯ относительно  результата
совещаниЯ - некоторого общего исхода,  над  которым будут работать. Љогда вы
установите результат, поставьте  на нем  Якорь.  ‹егче  всего  это  сделать,
используЯ  ключевое слово  или  схему  (если возможно, зафиксируйте  это  на
доске).  ‚ам  также  следует достичь соглашениЯ относительно  подтверждениЯ,
которое покажет, что результат уже достигнут.
     Љак  каждый  из  участников  узнает,  что  он  уже  получил  результат?
(используйте рамку подтверждениЯ.
     €  снова  важным  шагом ЯвлЯетсЯ  раппорт.  ‚ам  необходимо  установить
раппорт  с остальными  участниками совещаниЯ. если вы этого  еще не сделали.
используйте  невербальную  вы- разительность и соответствующий  Язык. Ѓудьте
внимательны к проЯвлениЯм некой груэнтности  у любого участника  в отношении
разделЯемого  результата могут  быть  скрытые  противоречиЯ, и узнать  о них
лучше  раньше, чем позже.  ‚о  времЯ  дискуссии могут быть  полезными  рамки
подтверждениЯ.  экологии,  воспроизведениЯ и  "как  будто".  Ћдна  проблема,
котораЯ постоЯнно преследует совещаниЯ, заключаетсЯ в том, что они сбиваютсЯ
со своего пути.  Ќе успели вы это заметить, как времЯ уже подошло к концу, а
решение  не принЯто  и  результат не достигнут.  Њногие  совещаниЯ  внезапно
отклонЯютсЯ и заходЯт в тупик.
     ђамка  результата  может быть  использована  длЯ  того,  чтобы  оценить
уместность  любого  вмешательства  и  удержать  совещание  на  пути к  цели.
Џредположим, коллега во времЯ дискуссии внес предложение, которое кажетсЯ не
имеющим отношение ко  всеми принЯтому результату. Ћно может быть интересным,
информативным и верным, но неуместным. ‚ы можете сказать примерно следующее:
"џ  беспокоюсь о том, продвинет ли это  нас ближе к результату, можете ли вы
сказать, насколько это соответствует нашему совещанию?" ‚ы  можете заЯкорить
это замечание об уместности визуально движением руки или головы. ‚ыступающий
должен показать, насколько уместно его предложение. …сли нет, то вы сберегли
ценное  времЯ. ќто предложение может оказатьсЯ важным в другом контексте,  в
таком  случае  признайте, что  это так, и  подтвердите, что  к нему  следует
обратитьсЯ в другое времЯ. Џодытоживайте  и суммируйте каждое выступление по
мере того, как они поЯвлЯютсЯ, встраиваЯ его в согласованный результат,  или
соглашайтесь перенести его на следующее совещание.
     …сли кто-то прерывает совещание  или  уводит его далеко  в  сторону, вы
можете  сказать: "џ  ценю,  что  вы  так близко  к  сердцу  принимаете  это,
очевидно, это ЯвлЯетсЯ важным длЯ вас. Ћднако мы  договорились. что здесь не
место  и  не  времЯ, чтобы обсуждать  этот момент.  Њогли бы  мы встретитьсЯ
позже, чтобы  разрешить этот вопрос?" Љалибруйте  конгруэнтность,  когда  вы
делаете такого рода  предложениЯ.  Љалибровка  может  говорить  вам,  что  X
закуривает сигарету, когда  он  доволен результатом.  Y всегда смотрит вниз,
когда  возражает  (так что вы можете  спросить,  что ему  необходимо,  чтобы
чувствовать себЯ "Ћ"кей" в отношении данного исхода). Z  грызет ногти, когда
недоволен. ‘уществует  множество  способов, осознаниЯ  на довольно  глубоком
уровне того, как продвигаетсЯ совещание. ‚озможно обойти неприЯтности еще до
того, как они возникли.
     ‚  заключение  совещаниЯ используйте рамку воспроизведениЯ и  добейтесь
соглашениЯ в отношении прогресса  и результата. —етко определите  и обсудите
совместно, какие  действиЯ  должны быть предпринЯты  и  кем. €ногда согласие
оказываетсЯ неполным, так  что  завершение зависит от определенных действий.
€так, вы говорите что-то вроде: "…сли это произойдет и если X сделает это, и
если  мы  уговорим Y, что это  правильно, тогда мы будем  действовать."  ќто
известно как условное завершение.
     ‡аЯкорите  соглашение  ключевым  словом и  присоедините к будущему. —то
будет   напоминать  участникам  совещаниЯ  о  достигнутых   договоренностЯх?
‘проектируйте реализацию соглашениЯ вне рабочего кабинета и убедитесь в том,
что оно свЯзано с другими независимыми событиЯми,  которые могут действовать
как   сигналы,   напоминающие   о   действиЯх,  необходимых  длЯ  выполнениЯ
договоренности.
     €сследованиЯ показывают, что мы лучше помним то, что произошло в первые
и последние  минуты совещаниЯ. ‚оспользуйтесь этим и отметьте важные моменты
в начале и в конце совещаниЯ.

        ”ормат совещаниЯ

     Ђ) „о <i>совещаниЯ:</i>
     1.  Ћпределите  свой результат  и  то подтверждение,  которое даст  вам
понЯть, что вы достигли этого результата.
     2. Ћпределите состав участников и повестку совещаниЯ.
     Ѓ) ‚о <i>времЯ совещаниЯ:</i>
     1.  Џоддерживайте ресурсное  состоЯние.  Џри необходимости  используйте
ресурсные ЯкорЯ.
     2. “становите раппорт.
     3.  Џолучите  консенсус  в  отношении  разделЯемого  результата  и  его
подтверждение.
     4. „елайте  замечаниЯ по поводу уместности, чтобы удержать совещание на
пути к цели.
     5. …сли информациЯ недоступна, используйте рамку "как будто".
     6.  €спользуйте   рамку  воспроизведениЯ,  чтобы  суммировать  ключевые
моменты соглашениЯ.
     7.  Џридерживайтесь  движениЯ  по  направлению к результату,  используЯ
метамодель или другие необходимые инструменты.
     ‚) <i>‡авершаЯ совещание:</i>
     1. Џроверьте конгруэнтность и согласие других участников совещаниЯ.
     2. ‘уммируйте действиЯ,  которые  необходимо  предпринЯть.  €спользуйте
рамку воспроизведениЯ, чтобы извлечь выгоду из того факта,  что прозвучавшее
в конце лучше запоминаетсЯ.
     3. €спытайте соглашение при необходимости.
     4. Џримите условное заключение, если необходимо.
     5. Џрисоедините к будущему принЯтое решение.

        Џ…ђ…ѓЋ‚Ћђ›

     Џереговоры - это совещаниЯ,  проводимые  с  целью выработки  совместных
решений в  тех случаЯх, когда интересы не совпадают. ‘ результатом  успешных
переговоров конгруэнтно согласны обе стороны  вы получаете то, что хотите от
других, предлагаЯ им то, что хотЯт они.
     Ѓыло бы неплохо,  если бы  оказалось, что это  столь  же легко сделать,
сколь и описать. Џроисходит балансирование и танец между вашей целостностью,
ценностЯми и результатами,  с  одной стороны,  и  целостностью, ценностЯми и
результатами других участников, с другой. ’анец коммуникации перемещаетсЯ то
в одну сторону, то в  другую, некоторые интересы и ценности будут совпадать,
другие будут противоположны. ‚ этом смысле переговоры проникают буквально во
все, что мы делаем. Њы имеем здесь дело с процессом переговоров, а не с тем,
о чем вы уже договорились.
     —асто  происходЯт переговоры  по поводу  недостающих ресурсов. Љлючевое
умение  в  переговорах -  это  согласование  результатов: увЯзать  их друг с
другом таким образом, чтобы  каждый участник переговоров получил то,  что он
хочет  (хотЯ   это  может  и  не  совпадать  с  его  требованиЯми  в  начале
переговоров). Џредположение заключаетсЯ в том, что наилучший способ  достичь
своих целей -  это гарантировать, что каждый участник  тоже  достигнет своих
целей.
     Џротивоположностью  согласованиЯ результатов ЯвлЯетсЯ  манипулирование,
при  котором желаниЯ  других  людей  не  учитываютсЯ вовсе.  —етыре  дракона
подстерегают тех  кто практикует манипулированием угрызениЯ совести,  обида,
взаимное  обвинение  и  месть.  Љогда  вы  проводите  переговоры,   стремЯсь
согласовать результаты, остальные участники становЯтсЯ  вашими союзниками, а
не  оппонентами.  …сли  переговоры  могут  быть  помещены  в  рамку  решениЯ
союзниками  общей  проблемы,   то  это   уже  частичное  решение   проблемы.
‘огласование - это поиск области пересечениЯ интересов и результатов.
     Ћтделите  людей от  проблемы. ‘тоит помнить о  том,  что  в большинстве
переговоров  участвуют  люди,  с   которыми  вы  поддерживаете   или  хотите
поддерживать хорошие отношениЯ. „оговариваетесь ли вы  о продаже, окладе или
отпуске, если вы получите то, что хотите, за счет других  или они  подумают,
что вы  упорно  гнете свою линию,  то вы рискуете утратить  доверие, которое
может быть  гораздо ценнее с точки зрениЯ  долговременных  результатов,  чем
успех на данных переговорах.
     ‚ы вступаете в  переговоры,  потому что ваши результаты отличаютсЯ друг
от друга. ‚ам следует изучить эти  различиЯ, потому что они указывают на  те
области, в которых вы  можете осуществить  взаимовыгодные  сделки. €нтересы,
которые конфликтуют на одном уровне,  могут быть разрешены, если вы  сможете
найти  способы  получениЯ каждой стороной своего результата на более высоком
уровне. €менно  здесь  деление вверх  позволит  вам найти  и воспользоватьсЯ
альтернативными результатами более высокого уровнЯ. Џервоначальный результат
- это лишь один способ достижениЯ результата более высокого уровнЯ.
     Ќапример, в переговорах  относительно оклада (первоначальный результат)
увеличение  дохода  ЯвлЯетсЯ  лишь  одним  из  путей  повышениЯ уровнЯ жизни
(результат более высокого уровнЯ). Њогут существовать другие  пути повышениЯ
уровнЯ  жизни: если увеличение оклада невозможно,  - увеличение длительности
отпуска  или  более  гибкое  рабочее  расписание,  например.  „еление  вверх
пробрасывает мосты между различными интересами.
     ‹юди могут  желать  одного  и того  же по различным причинам. Ќапример,
представьте  себе двух  людей,  спорЯщих  из-за  тыквы.  Ћни  оба  хотЯт  ее
получить.  Ћднако,  когда  они  объЯснЯт  точно,  зачем  она  им  нужна,  вы
обнаружите,  что один  из них хочет приобрести  ее,  чтобы испечь  пирог,  а
другому нужна  корка от  тыквы,  чтобы  изготовить маску  в  канун „нЯ  всех
свЯтых.  Ќа  самом  деле  им  нужны  разные части  тыквы.  Њногие  конфликты
исчезают, если  их проанализировать таким способом. ќто небольшой пример, но
вообразите,  сколько   различных  возможностей  существует  в   любом  Явном
разногласии.
     …сли вы зашли в тупик и человек отказываетсЯ рассматривать другие шаги,
вы можете задать вопроса  "—то  должно произойти такое,  чтобы это перестало
быть проблемой?" или "Џри каких обстоЯтельствах вы были бы готовы продолжить
переговоры?"
     ќто - творческое  применение рамки "как будто", и ответ  часто помогает
вырватьсЯ  из безвыходного положениЯ.  ‚ы просто  просите  человека, который
поставил преграду, подумать о том, как ее обойти.
     Џрежде  чем  начать,  определите свои ограничениЯ.  …сли  вы  начинаете
договариватьсЯ с самим собой в то времЯ, как вам необходимо вести переговоры
с кем-то другим, то это сбивает  с толку  и разрушает планы. ‚ам  необходимо
то, что ђоджер  ”ишер и ‚ильЯм  ћри в своей удивительной книге о переговорах
"Љак получить ответ "„а", назвали ‹Ђ‘Џ (‹учшаЯ Ђльтернатива длЯ ‘оглашениЯ в
Џереговорах).  —то вы будете делать, если, несмотрЯ на усилиЯ  обеих сторон,
вы не  сможете добитьсЯ  соглашениЯ? Ќаличие разумной  ‹Ђ‘Џ дает  вам больше
средств длЯ достижениЯ целей в переговорах и большую защищенность.
     ‘осредоточьте  свое  внимание  на  интересах  и  намерениЯх,  а  не  на
поведении.  ‹егко  оказатьсЯ  втЯнутым  в  позицию  победителЯ,  осуждающего
поведение  других, но на самом деле  никто не побеждает  в ситуациЯх  такого
рода.
     ђазумное  и длительное  согласие  будет  включать  общность и  экологию
интересов.   ‚заимно   удовлетворЯющее   решение   будет   основыватьсЯ   на
согласовании интересов,  на модели  победитель - победитель,  а не на модели
победитель  -  побежденный.  ’аким  образом,  важна  проблема,  а  не  люди;
намерениЯ - это не поведение, интересы участников - это не их позиции.
     ‚есьма   важным  ЯвлЯетсЯ  также  иметь  процедуру  подтверждениЯ,   не
зависЯщую   от   участвующих  сторон,  если  переговоры  помещены   в  рамку
совместного поиска решениЯ, то ими будут руководить принципы, а не давление.
“ступайте только принципам, а не давлению. ‘уществует  несколько специальных
идей,  которые следует держать в голове  во  времЯ  переговоров.  Ќе делаете
немедленное контрпредложение  сразу  после  того,  как  представители другой
стороны сделала свое предложение. ќто именно то времЯ, когда они менее всего
заинтересованы в ваших заЯвлениЯх.  Ћбсудите сначала их предложение. …сли вы
не согласны, обоснуйте  сначала причины.  ‚ысказывать  несогласие немедленно
-это  замечательный  способ  заставить  собеседника  пропустить   мимо  ушей
несколько ваших следующих предложений.
     Њожет показатьсЯ, что  чем  больше доводов вы приводите  в подкрепление
своей  точки  зрениЯ,  тем лучше. ЉажетсЯ,  что фразы  типа "вес  аргумента"
предполагают, что было  бы неплохо  нагружать аргументами свою чашу весов до
тех пор, пока она не перевесит.  Ќа самом  деле верно обратное.  —ем  меньше
причин  вы  приводите,  тем  лучше,   потому  что  прочность  цепи  в  целом
определЯетсЯ  прочностью ее самого слабого звена. ‘лабый аргумент разбавлЯет
сильный, и  если вы  втЯнуты в  защиту этого  аргумента,  то  вы  стоите  на
непрочном  основании.  Ћстерегайтесь  людей,   которые  говорЯт:  "ќто   ваш
единственный  аргумент?"  …сли  это  хороший  аргумент,  ответьте:  "„а." Ќе
увлекайтесь поиском нового, безусловно более слабого аргумента. Џродолжением
может быть:  "€ это все?" …сли  вы  попадетесь на  эту  удочку,  то отдадите
инициативу  другой  стороне.  Љак бы  то ни было, если переговоры помещены в
рамку совместного поиска решениЯ, то такой казус не произойдет.
     Ќаконец,  вы  можете  использовать  рамку "как  будто"  и сыграть  роль
придиры, чтобы подвергнуть соглашение  испытанию ("Ќет, на  самом деле  Я не
думаю, что  это  будет  работать,  слишком это все  неубедительно..."). …сли
остальные согласЯтсЯ с вами, то это значит, что над  соглашением еще следует
поработать. …сли же они возразЯт, то все нормально.

        Џереговоры

     Ђ)  <i>Џеред  переговорами:</i>  “становите свою  ‹Ђ‘Џ  и  свои  ограничениЯ в
переговорах
     Ѓ) <i>‚о времЯ переговоров:</i>
     1. “становите раппорт
     2.  —етко  определите  свой  результат  и его  подтверждение.  ‚ыЯсните
результаты других участников вместе с их подтверждениЯми.
     3. Џоместите переговоры в рамку совместного поиска решениЯ.
     4. Ћпределите наиболее  важные  исходы  и  добейтесь согласиЯ  в  самой
широкой  рамке. ‘огласуйте результаты, проведите, если  необходимо,  деление
вверх, чтобы  найти  общий  результат. Џроверьте  конгруэнтное согласие всех
участнике в отношении этого общего результата.
     5.  ђазбейте  результат  на  части, чтобы найти  области  наибольшего и
наименьшего согласиЯ.
     6. Ќачав с самых легких областей, продвигайтесь  к  согласию, используЯ
следующие техники разрешениЯ конфликтов:  Џереговоры сбиваютсЯ  ‡амечание  с
курса,  об  уместности.  Љонфликтующие  „еление вверх и вниз  результаты.. к
общему результату Ќеопределенность.  ‚оспроизведение. Ќедостаток информации.
"Љак будто" и метамодель. ’упики.. —то должно произойти?
     ‚оспроизведение,  как  и  согласие,  достигаетсЯ  в  каждой  области  и
завершаетсЯ в наиболее трудной из них.
     ‚) <i>‡авершаЯ переговоры:</i>
     1. ђамка воспроизведениЯ.
     2. Џодвергните соглашение испытанию и проверьте конгруэнтность.
     3. Џрисоединение к будущему.
     4. ‡апишите соглашение. ‚се участники должны иметь подписанные копии.
     <i>Ћтветы:</i>
     1. —ай и кофе - напитки.
     2. ђожь и кофе - товарные культуры.
     3. Љлиника и кофе - слова, начинающиесЯ с буквы к.
     4. Ќаркотики и кофе - возбуждающие средства.
     5. ’олокнЯнка и кофе - мочегонные средства.


         * ѓлава 8. Џ‘€•Ћ’…ђЂЏ€џ

     Џервые модели  Ќ‹Џ  вышли из психотерапии. •отЯ Ќ‹Џ  не  ограничиваетсЯ
психотерапией,  исторически сложилось так, что „жон и ђичард имели  доступ к
выдающимсЯ   психотерапевтам   в   то   времЯ,  когда   начинали  заниматьсЯ
моделированием.  Џервый  том  "‘труктуры  магии"  описывает,  как  мы  порой
ограничиваем  свой  мир  тем,  как  мы  используем  Язык,  и  как  применЯть
метамодель, чтобы преодолевать эти ограничениЯ. ‚торой том "‘труктуры магии"
развивает тему репрезентативных систем и  семейной терапии.  ЋтталкиваЯсь от
этой основы, Ќ‹Џ разработало  рЯд  мощных  психотерапевтических  техник, и в
этой главе мы познакомимсЯ с тремЯ наиболее важными из них: излечение фобии,
взмах  и  разрешение  внутренних  конфликтов.  Љроме того,  будет предложено
небольшое  руководство, касающеесЯ того, в  каких случаЯх  эти техники лучше
всего использовать.
     ЋбщаЯ рамка длЯ всех этих техник заключаетсЯ в том, чтобы  применЯть их
мудро, с должным вниманием относЯсь к взаимосвЯзи человека  с другими людьми
и  к его  собственному  внутреннему равновесию. –ель  Ќ‹Џ  предлагать больше
выборов, а не отбирать какие-то из них.
     „еЯтельность  любого  терапевта,  помогающего  другим  людЯм  совершать
изменениЯ  в  своей  жизни, имеет два  существенных  аспекта.  Џервый из них
взаимоотношениЯ. “становите и поддерживайте раппорт, чтобы создать атмосферу
довериЯ.  ‚торой   аспект  конгруэнтность.  ‚ам  необходимо  быть  полностью
конгруэнтными относительно того, что вы делаете,  помогаЯ другому  человеку;
не  конгруэнтность  с  вашей  стороны  сделает ваше общение  неоднозначным и
снизит  эффективность  процесса  изменениЯ. ќто означает,  что  вам  следует
действовать  так,  как  будто  вы  верите,  что  даннаЯ  техника  сработает.
‚заимоотношениЯ  и  конгруэнтность  находЯтсЯ  на более  высоком  логическом
уровне,  чем  любаЯ  техника,  которую  вы  будете  применЯть  на  их  фоне.
€спользуйте   рамку   результата,  чтобы  собрать  информацию  о   настоЯщем
состоЯнии,  желаемом  состоЯнии  и о  ресурсах, необходимых длЯ  того, чтобы
совершить  переход  от  первого  ко  второму. ‚о времЯ  использованиЯ  рамки
результата будьте внимательны к тому,  что вы видите, слышите и  ощущаете, и
приготовьтесь реагировать на  изменЯющеесЯ беспокойство клиента.  ЏрименЯйте
техники только в пределах этих рамок. ’ехники это фиксированные инструменты.
Ѓудьте готовы варьировать их или отказатьсЯ от них и использовать другие длЯ
достижениЯ результата.

        €зменениЯ первого порЯдка.

     ‚от  один  из  способов  пониманиЯ  того,  в  каких  ситуациЯх  следует
применЯть  эти  техники. Џростейший случай: вы хотите добитьсЯ единственного
результата  изменить состоЯние или реакцию в данной ситуации. ќто называетсЯ
изменением  первого порЯдка.  (например, вы  можете  обнаружить, что  всегда
начинаете  сердитьсЯ  в   присутствии  конкретного  человека  или  начинаете
испытывать  дискомфорт всЯкий  раз, когда сталкиваетесь с  кем-то на работе.
…ще один  пример: боЯзнь сцены когда публичное выступление "заставлЯет"  вас
нервничать и чувствовать себЯ не в своей тарелке.
     ‡десь  полезно  начать  с простого  изменениЯ  рамки,  рассматриваЯ  те
ситуации, когда эта реакциЯ была бы полезной, и  обращаЯ внимание на то, что
сна могла бы еще означать. ‚  таких ситуациЯх  оказываютсЯ  уместными  также
техники  ЯкорениЯ.  ђазрушение  и  построение  цепочки  Якорей  помогут  вам
перенести ресурсы из других  контекстов.  €сходное  поведение или  состоЯние
было  закреплено  Якорем,  так что  вы  длЯ изменениЯ проблемного  состоЯниЯ
используете тот же самый процесс, который использовалсЯ и при  его создании.
ѓенератор нового поведениЯ и  мысленнаЯ  репетициЯ хорошо  работают и  в том
слу